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  • Tariq Ashraf
  • Quelques bons mots, un peu d'humour (Anglais), beaucoup de Business (Une deuxième religion), des TMT... somme toute, le regard d'un simple Citoyen (Au sens de la Grèce antique) sur notre société.

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23 novembre 2010 2 23 /11 /novembre /2010 23:05

L'Apocalypse est proche. La consommation de data mobile explose, du fait de la multiplication des smartphones (Et autres clés 3G), de leur simplicité d'utilisation (iPhone pour commencer, Android ensuite), des forfaits data "illimités' et des méchants clients qui en abusent…

Selon une étude d'Amdocs plus de 60% des opérateurs mobiles des pays occidentaux ont des problèmes de saturation réseau, 20% qualifiant la situation de sévère.

Publiquement les opérateurs sonnent le tocsin depuis quelque mois, alors qu'en interne, ils se mettent en ordre de bataille pour lancer des forfaits 'Limités' avec tarification par paliers d'usage (Tiered-Pricing), avec plafonds Data (AT&T, O2, Orange UK, Vodafone UK…), voire même une tarification liée à l'engorgement du trafic (Congestion Pricing)

Nos opérateurs préférés nous jurent donc entendre au loin, le bruit des quatre cavaliers de l'Apocalypse… sauf que la situation est plus contrastée et paradoxale qu'il n'y parait:

-          Effectivement il existe un problème d'utilisation du réseau mobile data (Problème dont les opérateurs sont  pleinement responsables)

-          Toutefois il n'y a pas de problème en ce qui concerne la voix. C'est même la situation inverse, il y aurait plutôt une surabondance de capacité voix.

La data, la data, oui mais… quid de la voix? Car quoi qu'on en dise, la voix constitue le premier usage du terminal mobile, LA Killer Application par excellence.

Au risque de paraitre ringard dans les diners en ville, je vais m'attarder ici au 'problème' de la voix sur le mobile.

Non pas du problème de standard voix sur la 3.9 ou la 4G (VoLTE, ou VoLGA pour les connaisseurs), mais de la surcapacité des réseaux mobiles en ce qui concerne la voix: les opérateurs mobiles n'utilisant en moyenne que 35 à 40% de leur capacité réseau voix.

Les opérateurs (Mobile Network Operators: MNO) communiquent sur le risque sur une partie de leur réseau (La Data) mais ont de quoi voir venir sur la partie voix, à tel point qu'ils laissent la grande majorité de leur capacité "s'évaporer", et le revenu potentiel avec.

Les MNO peuvent et doivent optimiser la gestion et l'utilisation de leur réseau, ce qui permettrait de dégager des bénéfices importants, optimisations qui pourront être déclinées sur la partie Data

Mais nous en sommes toutefois assez loin, car comme évoqué précédemment, les opérateurs vont devoir se faire violence et modifier l'approche monolithique de leur métier en étant plus innovants qu'ils ne sont, notamment en suivant les principes bien connus du Yield Management, déjà pratiqué dans le secteur du transport aérien ou de l'hôtellerie.

 

Les 15 dernières années ont été celles du déploiement des différents réseaux mobiles, ainsi l'accent a été mis sur la 'Production' (Fréquences, Licences, Radio Access Network, Backbone…), investissement qu'il a bien fallu rentabiliser.

La conséquence a été notamment une approche somme toute assez conservatrice de la part des MNO, qui nous ont proposé (Imposé?) les fameux portails opérateurs, Walled Garden et autres Gallery (Ne parlons même des tarifs dignes de ceux de l'or noir lors des différents chocs pétroliers).

Après s'être lamentés sur le manque de consommation data de leurs clients, les opérateurs ont lancé la data sous la forme d'une tarification flat-rate et depuis s'en mordent les doigts… bien sur, ils investissent dans le réseau en termes de capacité supplémentaire, mais le problème semble plus être du coté de l'usage qui n'est pas adapté au réseau mobile, que dans l'appareil de production (D'où les tentatives d'offload vers des réseaux fixes sans fil, voire même les projets d'une mobilité 'Ultraband' fondée sur le WiFi d'abord, puis sur la radio mobile ensuite).

Ainsi les opérateurs investissent dans leur réseau, pour le maintenir, mais aussi le renouveler et ce même en dehors des sauts technologiques (De type 2G=>3G, 3G=>3,5G et autres 3,5G=>3,9G), loin de moi d'ailleurs l'idée de minimiser ce travail et le montant de ces investissements…

…Il reste que jusqu'à présent, cet appareil de production a monopolisé l'attention des opérateurs au détriment de la demande ("Un opérateur mobile, c'est un réseau, des antennes et un fichier excel avec la liste des clients…") et ce dans une approche orientée offre ou supply-driven (De type "Build and they will come"): d'ailleurs le réseau est de plus en plus optimisé, les nouvelles générations de réseau mobile améliorant la capacité et le cout de production.

J'ai fait de la micro-économie moi Môssieur! (Juste un an par contre, puis cinq ans pour m'en remettre…)

Replongeons-nous quelques instants dans nos (Merveilleux) cours de micro-économie, qui nous ont tant passionnés (!) lors de nos études, afin d'analyser la posture de nos opérateurs préférés:

-          L’offre est la quantité d’un bien économique que les producteurs souhaitent vendre à un prix donné. Ses principaux déterminants sont le prix du marché et les coûts de production.

-          La demande est la quantité voulue d’un bien, à un prix donné, par les consommateurs ayant les moyens de l’acheter. La courbe représentative de la fonction décrit la quantité en fonction du prix. Ses principaux déterminants sont le prix du bien, le revenu, les goûts des consommateurs, mais aussi l’offre et la demande des biens de substitutions.

La rencontre de l’offre et de la demande (Ou équilibre partiel) permet de définir ce qu'on appelle le point d’équilibre. Ce point définit le prix pour lequel l’offre égalise la demande, c’est-à-dire le point où se réalise l’échange et qui correspond au prix et à la quantité d’équilibre. Tant que ce point n’est pas atteint, un excédent d’offre provoque la baisse du prix alors qu'une trop forte demande provoque sa montée.

 

Bien sur ceci n'est avéré que dans le cadre d'une demande et d'une offre élastiques, c'est-à-dire lorsque la variation de demande ou d'offre est associée à une variation de prix:

-          L'élasticité de l'offre est définie comme la capacité de la production à augmenter ou à décroître en volume par rapport à la variation des prix.

-          De même pour l'élasticité de la demande qui correspond à la variation de la demande en volume par rapport à la variation des prix.

Dans le cas de l'industrie telecoms, l'offre (La capacité réseau) est inélastique à court et moyen terme en ce sens qu'il est difficile de faire varier "la production", bien sur à long terme, elle devient plus élastique…

Les opérateurs telecoms se focalisent donc sur leur outil de production… qui est relativement rigide et inélastique: au-delà de l'offre, il est désormais temps pour les MNO de tirer les conséquences de la nature même de leur outil de production, et de s'intéresser à la demande afin de mieux l'intégrer dans leur modélisation business. Les opérateurs doivent ainsi privilégier une approche orientée Demand-Side

 

What's your side?

L'industrie aérienne a embrassé les techniques de type Demand-Side depuis le milieu des années 80: les compagnies aériennes ont ainsi développé des stratégies tarifaires sophistiquées, afin de gérer au mieux leur capacité.

Le but initial pour ces entreprises était de mieux différentier leur approche des deux segments client majeurs que sont les clients Business et les clients Leisure (Loisir):

-          Le segment Business est constitué d'hommes d'affaires ou de passagers voyageant pour des raisons professionnelles. Il  est relativement peu élastique au prix, surtout lorsque l'entreprise paye les billets d'avion.

Les compagnies aériennes réservent ainsi une partie des sièges des avions qu'elles affrètent à ce segment client, et ce à des prix 'Plein Tarif', en "limitant" l'accès aux tarifs réduits.

-          Le segment Loisir est lui très sensible au prix, mais est plus flexible quand aux modalités de voyage.

Les compagnies aériennes proposent des tarifs plus avantageux à ce segment, tarifs assortis de conditions telles qu'une réservation à l'avance, des restrictions importantes quand au changement d'horaires, des horaires parfois décalés, ainsi que des escales obligatoires.

Cette technique créée par American Airlines est appelée Yield ou Revenue Management.

Le Yield Management (Ou YM) a pour objectif de maximiser les recettes: Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et permet de fixer des niveaux de prix associés. L'idée est de créer des règles de réduction de tarifs et de déplacement afin d'établir un processus avancé de réservation. Ceci permet d'assurer la gestion optimale de la capacité disponible (Relativement inélastique) par une tarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque segment identifié.

Idéalement, le YM permet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix afin d'optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché: offrir au "bon moment", la "bonne quantité" d'un service spécifique "au bon prix".

Les principes du YM ne prennent tout leur sens que lorsque plusieurs conditions sont réunies (Ces conditions s'imposant à l'ensemble des entreprises d'un secteur donné):

-          Un appareil de production rigide (Adaptation difficile des capacités en termes de volume et de qualité)

-          Une impossibilité de stockage (Les produits non vendus sont donc perdus)

-          La possibilité de prédire l'activité (Historique statistique des ventes passées, réservations…)

Selon la période considérée, une entreprise évoluant dans un secteur soumis à ces contraintes:

-          Se retrouvera avec une capacité trop importante, les ventes ne permettant pas de couvrir les couts fixes.

-          À l'inverse, disposera d'une capacité peut-être trop faible, face à une demande importante. Ne pouvant satisfaire toutes les demandes, elle perdra des clients potentiels et donc le revenu associé.

Ainsi afin d'optimiser son chiffre d'affaires, le Yield Management amène à adapter son offre en prévision de la demande.

Le YM permet dans le premier cas d'attirer plus de clients, en modulant les prix selon la demande et dans le deuxième de vendre les produits aux prix les plus intéressants.

Pour résumer le YM, permet de maximiser le chiffre d'affaires pour une capacité donnée: Si l'on s'en réfère aux principes du YM, si le cout d'utilisation de l'appareil de production est minimal, il est alors pertinent de le saturer lors de sa pleine disponibilité, et d'en maximiser le revenu lorsqu'il n'est que peu disponible.

Il y a donc augmentation du profit, mais aussi du revenu, les clients pouvant disposer de la capacité non utilisée jusqu'à présent à un prix moindre.

Embracing the Dark Side… er... that is to say Yield Management.

En y regardant de plus près, l'industrie des Telecoms est soumise aux mêmes contraintes:

-          Le cout variable de l'unité voix ou data est peu important

-          La construction du réseau implique des couts fixes élevés

-          La capacité est périssable, la bande passante non utilisée étant perdue.

Les opérateurs mobiles disposent d'une capacité réseau importante non utilisée: ils arrivent à utiliser au mieux 50% de leur capacité voix (En moyenne 35 à 40%). Même en ayant une marge de sécurité importante par rapport aux pics d'utilisation il reste un volume non négligeable qui est tout simplement gâché… les opérateurs n'ayant que peu d'outils permettant de gérer de pair, la capacité ET la tarification de manière dynamique.

Ceci est d'autant plus troublant, qu'il existe une véritable élasticité prix dans les telecoms: les clients sont très sensibles au prix de leurs communications mobiles… or les MNO restent très conservateurs en termes de différentiation prix, ne cantonnant cette stratégie de tarification qu'à des marques spécifiques, avec une tarification rigide ne tenant pas compte de la disponibilité service et de la volonté des clients d'utiliser les produits (Et donc de les acheter).

Again and again, Africa drives innovation in the Telecoms industry

Comme à l'accoutumée, c'est sur le continent africain que cette vision conservatrice du métier d'opérateur telecoms est en train de changer: les MNO du continent sont les plus innovants en terme de service, mais aussi de compréhension de leur segment de marché (Pour preuve l'exemple du roaming transnational proposé par l'opérateur Zain via son service One Network).

Ainsi plusieurs opérateurs du continent ont embrassé l'idée du YM en ce qui concerne la gestion de leur réseau, et ont mis en œuvre une tarification mobile qui intègre le Dynamic Pricing.

Le Dynamic Pricing (Ou DyPr) est l'application du Yield Management aux telecoms, il permet aux clients mobiles de bénéficier de promotions sur leurs tarifs de communication (Pour la voix seulement pour le moment), promotions basées sur l'utilisation en temps réel du réseau telecoms (Le montant des promotions pouvant atteindre jusqu'à 99% dans certains cas spécifiques) et permet à l'opérateur de poursuivre plusieurs objectifs (Optimisation de l'utilisation de la capacité réseau, acquisition clients, maximisation du revenu…).

 

Le DyPr permet de mieux utiliser son réseau et de réduire ces 'surplus' capacité réseau, mais aussi de lisser l'utilisation de cette capacité en réduisant l'encombrement de ces derniers durant les pics d'appels. Le principe repose sur une différentiation prix tenant compte de la charge réseau selon une localisation géographique, et un moment donné. Le DyPR a pour ambition de proposer des communications…à prix réduit selon ces critères (Véritable tabou dans les pays occidentaux), avec pour corollaire un changement des comportements de consommation (Meilleur ARPU et meilleure stickiness à son opérateur ce qui permet de réduire le taux de Churn).

L'opérateur panafricain MTN a été le pionnier du DyPr  en s'associant en 2007 avec l'équipementier Ericsson et son offre Dynamic Discount.

L'offre MTN Zone est basée sur l'évaluation du niveau de trafic au niveau de la station radio et permet aux clients de l'opérateur de bénéficier de promotions conséquentes: la solution d'Ericsson permet à MTN de connaitre le niveau d'utilisation du réseau à l'endroit (Station radio) où le client se trouve, et de lui proposer une promotion en conséquence, promotion qui apparait à l'écran, avec pour objectif de déclencher un appel. La promotion varie selon la politique de l'opérateur, ici MTN propose un discount proportionnellement inverse à la charge réseau.

L'opérateur sud-africain Vodacom  propose le même système à ses clients de même que Safaricom au Kenya (Tout deux appartenant au groupe Vodafone)

Much ado about nothing?

Le DyPr a pour avantage de  permettre aux MNO d'activer plusieurs leviers liés au marché telecoms:

1.        Elasticité prix

LeDyPr permet de cibler les clients sensibles aux prix et très réactifs aux promotions en proposant une différentiation prix… qui est dynamique ce qui permet de limiter les effets liés à des tarifs et à une image "premier prix" (Arguments souvent avancés par les MNO dans les pays développés)

2.        Habitudes de consommation (Heures pleines/creuses par exemple)

La quasi-totalité des clients désirent appeler plus longtemps, une grande majorité des clients attend les heures creuses pour passer ses appels, en y étant d'ailleurs encouragée par les opérateurs

Les clients les plus sensibles au prix sont incités via le DyPr à changer leur comportement de consommation et passer leurs appels au moment où le réseau est le moins congestionné, ce qui a pour conséquence, une gestion de la capacité plus dynamique et plus fine.

3.        ARPU et surplus de capacité réseau

Les tarifs de type heures creuses sont proposés quand l'offre réseau est supérieure à la demande, le DyPr quand à lui, permet d'utiliser la capacité réseau lorsque la stimulation de la demande peut être rentabilisée en générant un chiffre d'affaires supplémentaire à un cout marginal faible.

4.        Environnement concurrentiel et rétention client

Dans les marchés en forte croissance, les clients sont volatils alors que dans les marchés mûrs la portabilité du numéro mobile abaisse les barrières au changement d'opérateur.

Le DyPr permet de garder les clients sur le réseau de l'opérateur, minimisant les effets d'aubaine amenant les clients à churner. Dans les pays en voie de développement (Notamment africains) les consommateurs utilisent plusieurs cartes SIM afin d'optimiser l'utilisation de leur budget telecoms en bénéficiant de tarifs avantageux pour des appels on-network (Ce qui constitue de fait du Dynamic Pricing). Une offre DyPr permet de favoriser l'utilisation de la carte SIM principale et de capter une grande part de ce budget.

5.        Différences régionales

Au-delà des disparités de densité de population, il existe des différences régionales dans la répartition des segments clients et donc des comportements de consommation. Le DyPr permet de les adresser avec une gestion marketing plus flexible de la base client (Mise en place d'actions marketing par zone géographique)

A bitter pill to swallow

Bien sur la mise en œuvre d'un projet tel que le Dynamic Pricing relève d'une révolution Copernicienne: il s'agit d'aborder le network management, les objectifs d'acquisition client et de… revenue management de manière globale et interdépendante, les MNO pouvant dès lors privilégier un ou plusieurs de ces éléments tout en mesurant les impacts sur les autres. Ainsi en estimant l'influence d'un changement de prix au niveau (Atomique) de la station radio, il est possible de développer des stratégies de pricing différentiées, plusieurs combinaisons étant possibles:

-          Les opérateurs ayant un réseau proche de la saturation (Au sens premier du terme) en certains points, pourraient ne pas proposer de promotions dans ces emplacements et augmenter légèrement les tarifs de base.

-          Une autre approche pourrait être de privilégier les acquisitions client en proposant des promotions selon des critères larges en termes de plage horaire et de l'emplacement géographique.

Ceci requiert bien évidemment la mise en place d'un modèle factorisant des variables telles que les niveaux de prix on-net et off-net, les tarifs d'interconnexion, l'élasticité prix des segments de marché adressés, mais aussi le positionnement prix de l'opérateur, la dynamique de marché et la composition de la base client.

C'est la raison pour laquelle la plupart des systèmes de Dynamic Pricing sont proposés par les équipementiers telecoms, qui sont les seuls à même d'adresser la complexité et les adhérences entre le réseau et l'IT. Le système Dynamic Discount d'Ericsson étant le premier à proposer un algorithme de tarification s'affinant dans le temps au gré des modifications des usages telecoms.

Il faut avouer que le DyPr reste une mécanique complexe à mettre en œuvre, et qu'il existe une véritable difficulté concernant l'approche globale fonctionnement réseau, segmentation/campagne marketing et tarification.

C'est la raison pour laquelle les opérateurs qui ont mis en œuvre le DyPr ne l'ont fait que sur la base client prépayé (La gestion des plans tarifaires postpayés, associée  à du Dynamic Pricing étant trop très complexe à gérer au niveau des MSC, MSC qui permettent le routage dans le réseau, l'interconnexion avec les autres réseaux et la coordination des appels).

Mens Sane in Corpore Sano…

Complexe à mettre en œuvre il est vrai, le Dynamic Pricing permettrait tout de même aux opérateurs de d'optimiser leur business model (Pour rappel, les opérateurs telecoms restent des machines complexes -des Usines à Gaz?!- et ce même dans leur cœur de métier: les opérateurs ne sont pas très efficaces/efficients en termes de gestion de leur core business).

Ainsi le DyPr permettrait:

-          Une véritable différentiation marché avec une proposition de valeur différentiante et innovante, les clients disposant de prix compétitifs pour leurs appels.

-          De générer un ARPU supplémentaire auprès des clients existants, ces derniers passant plus d'appels contre monnaie sonnante et trébuchante, avec pour corollaire des effets secondaires positifs comme l'augmentation du nombre d'appels sortants et donc des revenus d'interconnexion… (Impact significatif sur l'EBITDA)

-          Un meilleur contrôle de l'actif le plus précieux après les licences et les fréquences associées… le réseau

-          Une meilleure ventilation du trafic en utilisant la capacité réseau non utilisée (Par station radio) afin de proposer des promotions 'Spot'

-          Un nivellement des pics d'utilisation permettant d'améliorer la qualité de service et la rentabilité des capitaux investis (Meilleure utilisation réseau, investissements incrémentaux repoussés dans le temps)

Les opérateurs Vodacom et MTN ont pu obtenir des résultats significatifs en termes d'acquisition client et de stimulation des usages (Un ARPU en hausse de 15% la première année pleine de mise en œuvre pour le premier, un churn-in en hausse de 30% pour le second).

Encore faut-il convaincre les opérateurs occidentaux d'étudier la question et de changer leur manière de faire… qui a prévalu jusqu'à maintenant. Pour les pratiquer, je peux vous dire que ce n'est pas gagné… mais je ne désespère pas: ceux qui me connaissent savent que j'aime argumenter et débattre!

 

Le réseau Telecoms est à l'origine du métier des opérateurs et malgré le degré d'externalisation qui varie selon les MNOs les ressources dédiées au réseau restent très importantes: les opérateurs restent des business tournés vers l'ingénierie réseau et la technologie

Il reste que paradoxalement, la gestion de cet actif "inestimable" n'est pas optimisée: les capitaux investis dans le Radio Access Network, le cœur de réseau, la desserte et même les fréquences n'ont pas un très bon ROCE. Ainsi il existe une véritable sous-utilisation du réseau qui engendre un cout (Total) de production élevé.

L'application du Yield Management aux réseaux Telecoms pourrait permettre d'améliorer l'utilisation réseau voix, et de générer des revenus supplémentaires pour les opérateurs, pratique déjà courante dans des secteurs beaucoup moins sophistiqués (Mais plus pragmatiques!) comme le transport aérien, l'hôtellerie et les utilities.

Malgré la complexité de la mise en œuvre (Notamment pour des bases clients postpayé) je fais confiance à nos équipementiers préférés pour proposer des solutions clés-en-mains aux opérateurs, solutions s'inscrivant pleinement dans leur stratégie d'équipementiers opérateurs de service.

A l'inverse, les opérateurs confrontés à une croissance importante de la consommation Data pourraient jouer sur la variable prix afin de contenir une sur-utilisation du réseau pour la partie data: les opérateurs pourraient ainsi lier le niveau de qualité de service et de débit à des plans tarifaires spécifiques (Tiered-Pricing).

C'est ce que Vodafone a commencé à faire en Espagne pour ses clients professionnels: l'opérateur propose des packages Data (Silver, Gold et Platinum) correspondant à des niveaux de service différents et garantis, et monétise non pas le téléchargement de données mais la priorité donnée à celle-ci et donc la qualité de Service.

Au risque de radoter quelque peu, l'une de mes grandes convictions est que les opérateurs se doivent de maitriser leur métier en capitalisant sur leurs forces, non pas sur leurs faiblesses. Ainsi avant de se mettre à concurrencer les Facebook et autres Google et se croire l'égal de géants du web, les opérateurs telecoms doivent maitriser la fourniture de services voix et data à leurs clients (Et la facturation ainsi que la relation client pendant qu'on y est):  ceci implique une meilleure gestion de leur outil de production (L'offre) et une meilleure connaissance des comportements client (La demande) afin de tirer le maximum de profit (Un optimum) de la capacité réseau telecoms.

 

 

In fine, les opérateurs doivent surmonter leur crise d'adolescence (Ou de schizophrénie?!) et s'accepter comme ils sont: il n'y a aucune honte à être opérateur telecoms, bien au contraire.

Ce n'est qu'à ce prix qu'ils pourront survivre dans un système d'économie de marché, car comme le dit Sun Tzu, dans l'Art de la Guerre: "Know yourself and know the other, in hundred battles, no danger."

 

@TariqAshraf

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Published by Tariq Ashraf - dans Mobile
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