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  • Tariq Ashraf
  • Quelques bons mots, un peu d'humour (Anglais), beaucoup de Business (Une deuxième religion), des TMT... somme toute, le regard d'un simple Citoyen (Au sens de la Grèce antique) sur notre société.

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20 avril 2010 2 20 /04 /avril /2010 00:30

Après avoir évoqué le Channel ARPU comme indicateur d'une nouvelle activité -et d'une nouvelle approche- des opérateurs Telecoms ayant pour objet d'augmenter la wallet share du client final, j'aborde ici les difficultés que vont avoir les opérateurs Telecoms à passer du modèle traditionnel 1.X au modèle 2.0.

 

Les opérateurs mobiles (Mobile Network Operators ou MNOs dans la langue de Shakespeare) Tier-1 cherchent l'inspiration stratégique depuis quelques années et malgré le temps passé et l'énergie dépensés, il faut avouer qu'ils n'ont pas pu trouver grand chose, que ce soit en termes de Killer Application, Killer Brand, Killer Supermarket, Killer Segmentation, Killer Branded Handset, Killer Content et bien sur de Killer Service.

La raison de ces échecs tient dans la mentalité même des opérateurs, qui consiste à estimer que l'opérateur est omniscient, et que tout doit se faire selon ses règles, et par ses propres moyens (In-House)…

 

Cette culture de Canal Habituel enracinée dans la culture même des Telecoms, a été alimentée par la croissance folle du marché mobile -devenu rapidement un marché de masse- ce qui n'a fait qu'exacerber une culture d'opérateur… Canal Historique comme me l'a dit un dirigeant d'un opérateur.

Ainsi même si leur profitabilité fait bien des envieux, le modèle des opérateurs est sous pression avec une création de valeur Telecoms qui se déplace de plus en plus en dehors de leur pré carré: la tendance de cette profitabilité  est à la baisse avec en point de mire une stabilisation au niveau d'entreprises de type Utilities, le modèle glissant dès lors d'un opérateur vertical à un simple opérateur de tuyaux, comme l'est RTE (Réseau de Transport d'Electricité) ou RFF (Réseau Ferré de France).

Cette perspective est la hantise des MNOs, qui poussent des cris d'orfraie contre la désintermédiation client de ces dernières années (Google, Facebook and Co…) et l'absence de contribution de ces derniers au coût de bande passante qu'ils génèrent…

 

Afin d'éviter cette situation, les MNOs doivent réévaluer leur stratégie (Encore et encore …) non pas dans le contexte d'un marché orienté uniquement vers le client final (One-Sided Market) mais dans plutôt dans le contexte d'un marché où il existe plusieurs natures de clients (Double-Sided Market) et où la création de valeur peut émaner des deux cotés de la chaine de valeur.

 

L'idée est d'abandonner la stratégie one-firm-provides-all/one-size-fits-all, qui n'a plus trop lieu d'être au vu de ses résultats, et de se focaliser sur une stratégie de plateforme (Voir article: Atomic Legos), comme peuvent l'être Google, Visa, Microsoft, Twitter ou les centres commerciaux (Les Malls de Dubai sont un très bon exemple).  

 

En fin de compte les opérateurs doivent extraire de la valeur, là où ils peuvent… contribuer à la création de valeur, c'est-à-dire via leur réseau, leur cœur de métier, les terminaux et en créant des enablers de distribution (Le Channel ARPU s'inscrivant dans ce type de création de valeur)

 

 

Le business des Telecommunications a constitué jusqu'à maintenant une activité très lucrative, particulièrement pour les opérateurs historiques et leur infrastructure essentielle comme vache à lait… mais les temps ont changé:

-          Les clients ne se contentent plus d'appels et de lignes téléphoniques. En effet, l'offre de service des Telcos/MNOs s'est centrée sur la fourniture de "lignes" (Historiquement, le Réseau Téléphonique Commuté, l'ISDN, les Lignes Spécialisées, puis une variété croissante de connectivité haut-débit, mobile ou non) et sur la possibilité de communiquer via celles-ci. Le haut débit a permis d'ouvrir le champ des possibles pour les clients de ces Telcos, et ceux-ci recherchent des services au delà de la simple connectivité.

-          La Voix (Switched Voice) "Ça eu payé, mais ça ne paye plus" (Autant qu'avant), les revenus data ont dépassé les revenus voix depuis peu, or si l'on y regarde de plus près les Telcos sont historiquement des entreprises centrées sur un seul produit (One-trick Pony), nommément la voix. Celle-ci représentait 45% du chiffre d'affaires de BT il y a 5 ans, et depuis cette part a baissé de 30%. Le mobile est à la traine du fixe, mais la tendance reste la même.

-          Le modèle traditionnel en cascade des Telecoms n'est plus viable; les prix chutent, les volumes augmentent, les besoins clients deviennent de plus complexes… et les Telcos se retrouvent coincées. Leur réaction a été de couper dans leur  CAPEX et de demander aux équipementiers Telecoms de prendre une partie du problème à leur charge… toutefois afin d'échapper à une nouvelle crise spécifique au secteur, les équipementiers et les opérateurs se doivent de chercher de nouvelles manières de gagner de l'argent.

-          Les communications ne sont plus l'apanage des seuls opérateurs. Avec la convergence des Telecoms et de l'informatique, les opérateurs sont concurrencés par des Google, Skype, HP, ou autres IBM.  Il devient difficile de savoir où s'arrêtent les applications et où commence le réseau de communication… pour les Telcos la difficulté étant de délimiter les contours de leur métier et ce même dans le cadre d'une stratégie ICT.

Les Telcos? Un bon potentiel de progression…

Les opérateurs ont de leur coté, quelques pierres dans leur jardin, en ce sens que la structure traditionnelle de ces derniers tient plus du Paquebot (Insubmersible!) que du Hors-bord…or comme évoqué précédemment,  l'environnement marché et concurrentiel a changé et continue de changer à vive allure.

Ainsi nos amis opérateurs sont:

-          Des business tournés vers l'ingénierie réseau et la technologie. C'est une évidence…le réseau Telecoms est à l'origine du métier des opérateurs et malgré le degré d'externalisation qui varie selon les MNOs les ressources dédiées au réseau restent très importantes. C'est la raison pour laquelle les opérateurs sont Network-Driven plutôt que Customer/Market Driven, ce qui un handicap majeur constitue dans les conditions de marché actuelles.

-          Structurés en silos autour de lignes de produits rigides. De nombreux opérateurs se sont organisés autour de produits/technologies, ainsi le product management "colle" à des produits spécifiques comme la téléphonie, les lignes spécialisées ou les VPN. Ce type d'organisation est très intuitif car il est adhérent à ce qui est vendu au client, et il est facile de mettre en place des comptes de résultat associés. Le problème est que cette approche facilite l'émergence de silos où le chef de produit/projet contrôle tout… ce qui peut constituer une barrière à l'innovation et l'agilité.

-          Des machines complexes (Usines à Gaz?!) et ce même dans leur cœur de métier. Les opérateurs ne sont pas très efficaces/efficients pour gérer leur core business (Ce point reste un grand cheval de bataille pour votre serviteur)… ce qui se traduit par de multiples fonctions qui sont dupliquées au sein du même groupe (D’où l'initiative 'One Vodafone' du PDG de l'entreprise éponyme), de système d'informations multiples et antédiluviens (Du type "texte vert sur fond noir"…) de valorisation, billing, et de facturation.

 

Ainsi chaque opérateur voulant introduire un nouveau service ou gérer sa relation client doit passer par de multiples couches réseau et systèmes et ce avec une inertie très importante (Citons le cas de cet opérateur qui a besoin de 17 ACTIONS -Du Front-Office au Back Office- pour un changement d'adresse postale sur la fiche client, changement initié via le canal web ou le canal téléphonique).  

Killing me softly with his song…

La conséquence de tout cela me demanderez-vous? Elle est simple, revoyons les actions passées des opérateurs au ralenti:

-          Killer Application

Le buzzword du secteur et de la bulle des années 2000… toujours pas trouvée cette Killer Application… l'Email, le chat,  la TV (Mobile ou IP), la visiophonie… personne n'a su trouver ce qui a quasiment été une bulle en soi.

-          Killer Supermarket

Pendant plusieurs années, les opérateurs ont tenté de devenir l'équivalent de la grande distribution… en se basant sur leur relation client et leur relation de facturation…

 

Leur raisonnement d'alors était limpide: faire payer les clients pour se balader dans leur supermarché et regarder les étalages et les rayons… comme s'il s'agissait de Jardins de Babylone modernes. La cerise sur le gâteau étant un garde à l'entrée empêchant les clients de sortir des-dit jardins… suspendus certes, mais aussi bien fermés. Le fait même d'y rentrer valant acceptation du principe.

Dès lors les opérateurs majeurs (Tier-1) ont commencé se prendre au jeu en se posant la question de l'ouverture de banques, de la mise à disposition de services de types Utilities et de tout autre bien ou service dont auraient besoin les consommateurs…

 

Sauf que la dure réalité les a rapidement rattrapés, et le ralentissement de la croissance du marché mobile les a pousser à arrêter de financer des projets tenant plus des Danaïdes que des Babyloniens.

 

-          Killer Brand

En 2002, une flopée d'opérateurs, jaloux d'Orange et de succès de sa marque (Développée par Hans Snook) s'est lancée dans une frénésie de couleurs, chacun devant arborer la sienne (Une couleur=une Marque pour sûr!), d’où la peinture des portails, terminaux et du reste en rouge pour Vodafone, Bleu marine pour O2, Bleu Roi pour Bouygues Telecom, Magenta/Rose pour T-Mobile et l'inévitable jaune pour Sprint. Ce ripolinage Dulux Valentine a réussi à marquer les esprits des consommateurs qui arrivaient à associer la couleur au nom de l'opérateur… sauf que ces mêmes consommateurs n'ont jamais vraiment réussi à associer un message, des valeurs, ou un positionnement à ces mêmes opérateurs.

Quand une marque et ses incarnations ne sont ni claires, ni pertinentes pour le consommateur (La question à se poser est  de savoir ce que la marque Opérateur veut et doit représenter…), il n'y a que peu de différentiation pour le consommateur, si ce n'est le prix (Quelle est la valeur des marques Vodafone Live!, Vodafone 360, Orange World, et autres Origami?!).  

-          Killer Segmentation

La vaste majorité des opérateurs a essayé de mettre en œuvre l'adage de Sun Tzu dans l'Art de la Guerre ("Know yourself and Know the Other, in Hundred Battles, No Danger") et s'est ainsi lancée il y a 5 ans dans une course à la segmentation. Ces derniers sont se mis à produire de nouvelles vagues de segmentation de plus en plus sophistiquées et ce tous les 6 mois… (Know the Other) un opérateur mobile Tier-1 compte désormais 10 segments clients Grand Public en moyenne (Et non je ne peux les partager!).

Le problème ne réside pas dans la segmentation elle-même, mais dans le fait que, comme évoqué plus haut, les Opérateurs Telecoms en général, et les MNOs en particulier sont des organisations structurées autour de la gestion de réseau… et non pas dans la gestion de campagnes marketing sophistiquées. Le modèle one-brand-fits-all étant peu pertinent et peu efficace au regard des moyens mis en œuvre par des entreprises de grand consommation comme Procter & Gamble, Sony, ou autres Coca-Cola (Know yourself.).

Une phrase résume à elle seule cet état de fait: il y a quelques temps le Directeur d'un opérateur mobile français m'avait lancé, qu"un opérateur mobile, c'est un réseau, des antennes et un fichier excel avec la liste des clients…" (Cf Article Le Viager)

-          Killer Content

Et les MNOs réalisèrent que le contenu Gallery c'était "bien", mais que les consommateurs en voulaient plus… et qu'il fallait amener des Disney, MTV et consorts sur le mobile… mais la méthode du licensing eu un cout prohibitif, tuant toute initiative dans l'œuf.  

-          Killer Handset

Et les MNOs pensèrent qu'ils devaient avoir leurs propres terminaux… ils pourraient ainsi coller aux segments définis auparavant par leurs soins… ainsi Vodafone se lança avec Simply: des terminaux dédiés, avec un customer care et des forfaits dédiés pour un segment nommé 'Adult Personal Users'…

Les résultats? Loin d'avoir été au rendez-vous… ne serait-ce que parce que la gamme n'est pas compétitive par rapport aux différents produits des constructeurs de terminaux. (Constructeurs: 1, Opérateurs: 0). Nous verrons bien si le lancement du Smartphone Boston par Orange confirmera ou infirmera cette tendance… (J'ai une idée sur la question…)

-          Killer Service

Un éternel recommencement et tous les ans, en 2004 le Killer Service c'était la 3G, en 2005 le HSDPA, en 2006 la TV Mobile (Votre serviteur s'étouffant de rire à la seule mention de la TV Mobile)… plus ça change et plus c'est la même chose…ou presque… le Killer Service étant peut être la Data… et ce à tel point qu'il va finir par mettre les opérateurs à genoux.


Cent fois sur le métier…

Pour les opérateurs, la question à se poser est simple mais pas si triviale que cela: comment créer de la valeur…

Simplement en capitalisant sur ses forces, non pas sur ses faiblesses.

Au delà du réseau de transport de voix et de data, il y a deux éléments que les MNOs maitrisent réellement, la customisation des terminaux et la distribution physique (Notez que j'ai omis bien des choses: la relation client, la facturation… le <Censuré> et aussi le <Censuré>).

Toutefois ces deux éléments doivent être gérés comme des plateformes, non pas comme des produits: en effet les opérateurs doivent faire montre d'un minimum d'objectivité et d'introspection afin de réaliser que le marché n'est pas monolithique (Single-Sided) et qu'il existe deux natures différentes de clients:

-          La clientèle ou consommateur final (Grand Public, Professionnels, Entreprises…)

-          Des tiers partenaires fournisseurs de contenus, d'applications…et de services

Dans ce cas de figure, les revenus ne se limitent pas à un mouvement de droite à gauche (Des clients finaux vers l'opérateur), et le marché sur lequel interviennent les opérateurs est "double" (Double-Sided): avec des clients en aval, mais aussi en amont de la chaine, les revenus provenant de la droite comme de la gauche de l'équation.

Ce type de marché existe depuis un bon moment et exploité par les sociétés de paiement/cartes de crédit Visa ou Mastercard (Qui relient non pas les hommes en général, mais les consommateurs et les commerçants), sous la forme de systèmes d'exploitation avec Microsoft (Qui fait le lien entre les utilisateurs de PC et les éditeurs), ou sous la forme de la recherche sur Internet avec Google (Qui relie les internautes aux annonceurs).

Pour intervenir sur cette typologie de marché, les opérateurs doivent adopter le rôle de plateforme qui relie les clients finaux à des tiers fournisseurs de services et des annonceurs. Les revenus découleraient et seraient perçus par de multiples parties: au lieu d'être le point de création/fabrication de tout service ou bien, les opérateurs pourraient créer de la valeur en poussant ces produits crées par des tiers (Voir article sur le Channel ARPU) auprès des clients finaux, le réseau devenant un véhicule go-to-market.

L'idée étant d'utiliser le réseau et des enablers associés pour favoriser l'usage, non pas la technologie en elle-même: en effet les opérateurs Telecoms possèdent une base clients, un réseau déployé et amorti depuis un moment… et par-dessus tout ils possèdent plus d'informations sur leurs clients que les agences de renseignement (Qui a appelé qui et quand, pendant combien de temps, le nombre de SMS envoyés et reçus, la localisation géographique des clients, etc… de même ils ont la main sur des services comme la facturation, l'envoi de SMS, le répondeur…)

Ils ont jusqu'à maintenant gardé ces informations et services dans leur giron… sans en faire grand-chose.

Utiliser ces informations pourrait permettre de créer une nouvelle source de revenus… ce qui relève quasiment de l'hérésie pour les opérateurs car cela supposerait de passer d'un modèle de réseau fermé -appelé aussi 'Closed Network Model'  ou NetCo -à un modèle de plateforme ouverte- WebCo ou Telco 2.0.

Ce modèle existe déjà sous une forme statique et relativement fermée, sous l'appellation 'Third Party Access': il s'agit du SMS+ et de la facturation pour compte de tiers exploités de longue date en direction des grands fournisseurs de contenus et des agrégateurs.

La nouveauté résiderait dans le mode de mise à disposition des enablers, mode plus ouvert et plus dynamique, ainsi que l'élargissement du concept à des fonctions et composants internes plus nombreux et plus "profonds", émanant du réseau ou des systèmes d'information commerciaux de l'opérateur.

Double-face: collant des deux cotés.

De manière générale, le changement de modèle des opérateurs doit leur permettre de se focaliser sur trois piliers créateurs de valeur:

  1. 1. La Voix

A tout seigneur, tout honneur, la Voix, LE service mobile par essence. Les opérateurs doivent maitriser et gérer les services voix et proposer des services périphériques comme feu My Faves de T-Mobile, le Visual Voicemail de Comverse, les avatars de Solid Mobile etc… l'étape d'après étant la Voice 2.0 (L'ouverture des API voix, mais cela constitue un sujet -de discorde- à part entière) permettant d'avoir des messages vocaux XML par exemple.

Un use case serait par exemple la livraison d'un produit à domicile, sans longue interaction avec un centre d'appel ("Bonjour votre commande est arrivée, pressez 1 pour la prendre en boutique, 2 pour une livraison, 3 si vous désirez annuler la commande"). Et si je vois le livreur partir après son passage et la création du message, et que je récupère le colis, le message laissé non à jour, pourrait être annulé ou modifié avant que je ne le consulte.

Le client serait satisfait, car il n'endurerait pas une longue conversation avec attente et numéro de commande, et ce à des horaires exotiques. Le centre d'appel aurait un meilleur RoI pour ses appels qui se concentreraient sur les interactions complexes et surtout serait prêt à payer pour faire aboutir son processus métier à un cout raisonnable.

  1. 2. Le développement d'une Plateforme, non pas de stratégies produit

L'innovation en termes de services pour les consommateurs finaux provenant de plus en plus de tiers qui développent ces services (The smartest guys work for someone else, don't they?!), les MNOs doivent faire office de lien entre ces tiers et les consommateurs finaux, et ce afin d'éviter d'être de simples tuyaux.

Les opérateurs pourraient ainsi développer des plateformes "exposant" le réseau, la customisation terminaux, et des enablers de distribution:

-          Des API (Application Programming Interface) concernant… le réseau en lui même, la localisation, la souscription, la gestion des terminaux (Le fameux Network as a Service ou NaaS évoqué dans l'article Atomic Legos) l'exemple le plus simple étant une facture détaillée avec les noms des interlocuteurs uploadés du répertoire mobile en lieu et place de numéros abscons.

-          Des portails et des services embarqués (On-Device Portals chers à votre serviteur) faisant office de guide, permettant de découvrir, d'accéder et d'agréger des services de tiers (Comme le font dans une certaine mesure les Mobile Applications Stores aujourd'hui)

-          Du retailing in store comme évoqué dans l'article précédent, en louant/proposant des espaces dans ses lieux de vente afin de faire la promotion de services/produits proposés par des tiers.

Les opérateurs se focaliseraient ainsi sur la fourniture d'une plateforme et de tous ses éléments à des fournisseurs de services, des annonceurs et des consommateurs, et laisseraient ces derniers trouver les Killer App, Killer Brand, Killer Supermarket, Killer Segmentation, Killer branded handset, Killer content et autre Killer service.

  1. 3. Une posture de "facilitateur" pour le consommateur final

Si les opérateurs veulent avoir une meilleure image que leurs fournisseurs, nommément les fabricants de terminaux, ils doivent se poser la question de leur positionnement et des services qu'ils veulent offrir au consommateur. Ce qui me parait pertinent et faire sens pour un opérateur Telecoms serait de:

 

-          Offrir un éventail de choix au consommateur, nommément les derniers terminaux, plusieurs types de Home Screens Opérateurs, l'accès à des services tiers de qualité avec des partenariats avec des marques plus ou moins connues. Au delà de l'éventail de choix, ce choix devant être…possible sans passer par moults pré requis de type forfait premium, options, formulaires et autres réengagements Faustiens

-          Offrir de la simplicité et de la tranquillité d'esprit: une assurance tout court, une assurance de fonctionnement du terminal et des options associées (Sans avoir à se logguer sur le site web de son opérateur avec son numéro de contrat et son numéro de sécurité sociale de 9H à 18H les jours de semaine), un fonctionnement compréhensible de son forfait et de la facturation… (Avec signalement de passage de seuils…) comme le fait Orange avec Signature Premium et Verizon Wireless peut le faire avec ses campagnes de mise à jour de paramètres et de Firmware OTA

-          Offrir de la praticité: devenir facilitateur de services avec par exemple un portail agrégeant des services mobiles ou fixes (Forfait et consommation mobile, options via son mobile, gestion des messages vocaux ou non en ligne, comptes bancaires en ligne etc...)

La mise en œuvre de ces piliers nécessite une révolution dans le monde des Telecoms… et ce n'est pas gagné si l'on en croit la sainte alliance des Deutsche Telekom, France Telecom et Telefonica contre le méchant Google qui ne contribue pas aux couts du réseau et leur mange la laine sur le dos… on revient rapidement à du basique péage sur l'autoroute de l'information… sans recherche de valeur ajoutée.

Comme évoqué plus haut, les opérateurs n'ont pas toutes les compétences permettant de fournir des services de type Telco 2.0,  leur 'note' sur une échelle Telco 2.0 variant selon 3 critères:   

1.        Verticalité du Marché. Dans certains secteurs les opérateurs ont des avantages compétitifs forts et sont présents sur des marchés qui sont assez fragmentés pour créer de la valeur avec une offre de service Telecoms exhaustive. D'autres secteurs possèdent des écosystèmes bien établis avec une intégration verticale forte, l'opérateur ne pouvant ne jouer qu'un rôle d'enabler .

2.        Géographie. Les opérateurs seront en position de force pour ajouter de la valeur à la plateforme Telecoms dans les pays/régions où ils possèdent une part de marché individuelle forte (De l'ordre de 50% ou plus). 

3.        Aptitudes Telecoms Horizontales. Différents opérateurs ou groupe d'opérateurs ont des sets différents de compétences et d'actifs qui vont influencer leur positionnement qu'il soit Telco 2.0 ou (Simple?) opérateur de réseau. 

In fine la question que doivent se poser les opérateurs est de savoir quand est-ce qu'ils doivent rivaliser avec les acteurs du marché (Stratégie Go-it-alone), et quand doivent-ils collaborer (Le marché publicitaire par exemple) et prendre leurs décisions en conséquence, en prenant le risque de devoir collaborer avec leur 'Pires Ennemis' (The Frenemies: Google et autres services Over-The-Top) afin de créer et de capter de la valeur.

Quand on discute avec les dirigeants d'opérateurs Telecoms en général et mobiles en particulier, on peut aisément déceler leur hantise de devenir des opérateurs de simples tuyaux… toutes leurs décisions étant prises à travers ce prisme de pensée. 

 

Ce qui est étonnant c'est que malgré quelques timides initiatives (Vodafone Betavine, Orange Partner…) ils semblent coller aux mêmes vieilles recettes (Qui ont failli) pour éviter cette situation… qui dès lors en devient inéluctable, alors que leur salut pourrait passer par des partenariats en ouvrant cette ressource rare que constitue le réseau (Et les fréquences associées) à des tiers.

 

Un peu comme une personne prise dans des sables mouvants qui s'enfonce inexorablement… et qui pourrait tendre la main pour que la personne en face d'elle puisse la sortir de ce mauvais pas  mais qui en s'agitant pour s'en sortir seule, ne fait qu'accélérer le processus.

"Every man for himself is not going to work. It's time to start organizing. We need to figure out how we're going to survive here. Now I found water. Freshwater, up in the valley. I'll take a party up there at first daylight. If you don't want to come then find another way to contribute! Last week most of us were strangers. But we're all here now. And God knows how long we're going to be here.

But if we can't live together - we're going to die alone."

@TariqAshraf 

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Published by Tariq Ashraf - dans Mobile
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