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  • Tariq Ashraf
  • Quelques bons mots, un peu d'humour (Anglais), beaucoup de Business (Une deuxième religion), des TMT... somme toute, le regard d'un simple Citoyen (Au sens de la Grèce antique) sur notre société.

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23 novembre 2009 1 23 /11 /novembre /2009 22:27

En douze mois les Mobile Application Stores (MAS) sont passés d'un effet de mode, à un pan structurel de l'écosystème mobile: Apple a créé de la valeur (Et ce en monnaie sonnante et trébuchante) ainsi que de la stickiness à son iPhone…et depuis, on peut parler de MAS Hysteria: tout le monde saute sur sa chaise en criant son amour pour les MAS (Et non pas pour Jeanne Mas): Opérateurs, OEM, et autres agrégateurs…

Les MAS vont devenir la norme dans le secteur des Telecoms Mobiles, et passer après le pionnier Apple va nécessiter de raffiner cette approche en proposant une offre plus fine et segmentée (Et non pas dans une tactique de duplication -Au plus vite et au plus près- de l'App Store) afin de créer de la valeur pour l'utilisateur.

 

La distribution du contenu mobile est en pleine révolution: jusqu'il y a peu, l'offre de contenu  -des sonneries aux applications professionnelles- était distribuée via deux canaux:

-          Le portail opérateur (Ou Carrier Deck, accessible depuis les 'feature phones', avec un focus sur les jeux notamment)

-          Le Web auprès de tierce-parties distributeurs comme Jamba, ou comme des vitrines pour smartphones comme Handango ou Handmark

Ces deux canaux sont en passe d'être supplantés par  les Mobile Application Stores (MAS) comme l'App Store d'Apple: un canal de distribution intégré au Media Store (Musique, Videos…) maison qu'est iTunes, ce qui lui a permis de bénéficier d'une audience captive.

Une flopée de concurrents s'est d'ailleurs lancée à la poursuite de l'App Store: Google et son Android Market, Research In Motion avec son App World, ainsi que Microsoft, Nokia et Palm.

L'Alpha et l'Omega

Qu'est ce donc qu'un MAS?

Mobile Application Store: Je télécharge des applications payantes ou gratuites sur mon téléphone, applications qui s'apparentent à des fonctionnalités supplémentaires pour mon téléphone.

 

Comment peut-on qualifier un MAS?

Est-ce un Canal de distribution? Une filière pour les développeurs? Une vitrine produit (StoreFront) embarquée sur un terminal? Une méthode OTA (Over-The-Air) afin de déployer des programmes ? Est-ce un oiseau? Est-ce un avion?

Pour mieux appréhender la nature d'un MAS, il est nécessaire de revenir à la préhistoire de l'industrie, en 2001-2002: Déjà il y a  7 ans, BREW (OS Mobile de Qualcomm), Windows Mobile, et Palm ont entrepris d'ouvrir leurs API

Mais ce qui péchait à l'époque, c'était l'ouverture, non pas technique mais 'commerciale': l'accès pour les développeurs tiers au marché des applications téléchargeables sur les terminaux était difficile, voire inaccessible, seuls quelques éditeurs arrivant à passer outre les difficultés pour atteindre le dit-terminal.

Ainsi il a fallu 6 ans à Symbian pour atteindre péniblement 10 000 applications… alors qu'il a fallu 6 mois à Apple pour atteindre le même chiffre (65 000 en un an, 100 000 développeurs enregistrés, 1,5 milliard d'applications téléchargées, disponibles dans 77 pays, via 50 millions d'iPhones et d'iPods Touch): ce qu'a accompli Apple, c'est la rationalisation du processus de commercialisation des applications, qui constituait la barrière fondamentale pour les développeurs, bien plus que ne l'étaient les API.

La firme de Cupertino s'est débarrassée au passage des intermédiaires (Opérateurs, Agrégateurs, et distributeurs de contenu) qui prélevaient 60% du prix final de l'application. BREW et GetJar ont précédé Apple avec un succès limité (En termes de certifications Opérateurs pour BREW et d'intégration terminal pour GetJar)

A la lumière de ce contexte historique, il est donc logique d'appréhender les MAS comme des canaux de commercialisation pour les développeurs, avec un accès 'direct' au client final: un véhicule 'Go-to-Market' qui permet aux développeurs de distribuer, et vendre ses applications en retail.

The Good, The Bad & The Ugly

L'App Store est sous les spotlights, mais n'est pas le seul machin sur la place, il existe 5 Majeur(s) (Cinq majeur, ou cinq de base: nom donné aux cinq joueurs qui commencent un match de basket-ball) qui dominent le marché en termes de modèle de distribution, de base installée, de téléchargements et de revenus.

D'ailleurs on assiste à une véritable ruée vers l'or de la part d'une multitude d'acteurs, chacun voulant son propre MAS:

-          Opérateurs: Vodafone, SFR, Orange, Telefonica/O2, TIM, T-Mobile, Verizon, Sprint, China Telecom, China Mobile, SK Telecom…

-          Fabricants de Terminaux OEM:  Apple, Nokia, Sony Ericsson, Samsung, LG, RIM, Palm

-          Fournisseurs de Plateformes: Android, Windows Mobile, S60 (Ovi Store)

-          Fabricants de Chipsets: Qualcomm, Intel, Mediatek…

A ceux-ci s'ajoutent une cohorte de MAS en marque blanche: Amdocs,  Comverse, Ericsson, GetJar, Handango, Handmark, Javaground, OnMobile, Qualcomm, Sun Microsystems

La motivation derrière le lancement d'un MAS varie selon les différents  acteurs: Apple s'appuie sur iTunes pour vendre du hardware avec des marges élevées (A moins que cela ne soit le contraire), et duplique cette stratégie dans le mobile… en y ajoutant un flux de revenus provenant des téléchargements.

Nokia s'est lancé dans une transformation d'un fabricant de terminaux à une entreprise de services Internet, en utilisant une offre de services gratuite, afin de créer une stickiness des utilisateurs, voire un nouveau business model

Les Opérateurs mobiles (T-Mobile, Verizon Wireless, SFR, Orange, Telefonica…) expérimentent le concept afin de faire croitre leur base clients (Ou endiguer la fuite/Churn de ceux-ci) en poussant des terminaux smartphones.

Google quand à lui, reste fidèle à sa stratégie de favoriser le trafic internet afin d'encaisser des revenus publicitaires.

ADN, Identité (Nationale), et Evolution des MAS

Comme évoqué précédemment, un MAS est un canal de commercialisation pour les développeurs, en tant que tel, il est composé de 5 blocs fondamentaux:

1 -     Place de marché unique pour les processus de Soumission, de Certification, Ciblage et de Pricing des applications

Auparavant, les développeurs utilisaient des outils complexes pour gérer, soumettre, certifier leurs applications et animer une politique de prix. Les MAS que sont l'iTunes Store et le BREW Mobile Shop ont permis de disposer de LA caractéristique la plus importante des applications stores: un seul site web permettant la gestion de leur compte, et de leurs applications.

Futur immédiat: There is an Application Store for that.

Des douzaines d'Application Store seront lancés d'ici fin 2010, par OEM, par plateforme et initiative opérateurs (Android, LiMo, Open Handset Alliance, JIL) comme évoqué plus haut, mais aussi par segment (Enterprise, Enfants, Sports, Jeux…)

De fait la conséquence sera l'émergence d'Agrégateurs techniques, qui vont permettre la soumission et la gestion d'une application dans de Multiples MAS

2 -     Facturation Centralisée: Mécanisme de billing, de règlement et reporting des ventes d'applications

Pre-MAS, les développeurs devaient… se débrouiller: mettre en place leur propre système de billing, ou se tourner vers le SMS + ne récupérant que 10 à 50% du revenu généré. La compensation prenant plusieurs mois, dans tous les cas de figures. Les MAS ont permis le paiement par carte de crédit, une compensation très rapide et 70% de reversement de revenus au développeur.

Futur immédiat: Billing et Revenus 2.0

Une norme établie de 70% de reversement au développeur, une harmonisation de la facturation opérateur, permettra une généralisation et une adoption des MAS pour le grand public

De nouveaux modèles de revenus vont émerger, tels que les abonnements (Existe déjà pour l'App Store mais peu utilisé), le transfert/partage de crédit (Cartes cadeaux, Crédit Cross-App…)

3 -     Distribution Globale: Marché adressable en termes d'opérateurs, d'OEM et de régions

Pre-App Store, il était nécessaire de distribuer les applications par région ET par modèle de terminal, un vrai cauchemar en termes de fragmentation notamment.

L'iTunes store, l'Ovi Store, et l'App World de RIM ont introduit le concept de distribution…globale par plateforme et par OEM.

Futur immédiat: Une matrice de distribution par plateforme et par opérateur

Avec le lancement d'initiatives comme JIL (Joint Innovation Lab:Joint venture entre Vodafone, Verizon Wireless, China Mobile et Softbank Mobile, établissant une plateforme de développement d'applications mobiles, ainsi qu'un Store)  la distribution d'applications va devenir à terme, "universelle".

4 -     Application Management: Gestion des applications et in-life app management

Le management et la delivery des applications est l'une des caractéristiques les plus…sous-estimées, car relevant de la "magie": une tache silencieuse tournant en tache de fond.

Au temps de la pré-histoire, chaque téléchargement nécessitait une recherche du-dit téléchargement sur le terminal pour le retrouver (D'ailleurs selon le type de téléchargement, le terminal, le portail utilisé, l'emplacement différait…)

De plus il n'existait pas de possibilité d'upgrade d'une application installée, ni de gestion des droits… ce qui au vu des difficultés de téléchargement induisait du Sideloading (Je télécharge du contenu sur mon ordinateur, que je transfère sur mon téléphone portable) et une perte graduelle de valeur du contenu si difficilement téléchargé…

 

Futur immédiat: Enterprise Infiltration by Sam Fisher (Splinter Cell)

Extension de la delivery des applications du B2C au B2B, avec une connexion aux couches Middleware des systèmes B2B, ce qui permettra une gestion des téléchargements, activations, des accès et de l'utilisation.

Ceci aura pour conséquence la création de véritables Stacks 'Mobile to the Enterprise Cloud' avec un terminal mobile devenant le client du serveur Enterprise.

5 -     Découverte On-Device: Recherche, communication, placement et recommandation des applications

Il n'y a pas si longtemps lancer une application nécessitait l'achat et la mise à disposition de shortcodes complexes… et de publicités éparpillées sur le web.

Les nouveaux MAS ont permis une découverte et une navigation in-store, avec une communication et des recommandations automatiques pour certaines applications.

 

Futur immédiat: Des  applications comme biens de grande consommation (Focus retail et merchandising)

Des applications (!) telles qu'AppsFire utilisent les social media afin de partager la liste de ses applications avec son réseau personnel, ces fonctionnalités seront intégrées aux MAS.

Les développeurs pourront utiliser leurs applications comme backchannel: ils pourront ainsi établir une relation directe avec leurs utilisateurs/clients via le MAS, moyennant finance bien sur.

MAS Weapon of (Value) Destruction?

De plus en plus de smartphones vont embarquer nativement un application store issu de l'OEM ou du MNO: une offre de MAS non pas de masse, mais riche et large en termes de gamme.

Une offre dont les caractéristiques seront celles du secteur des biens de consommation (FMCG: Fast Moving Consumer Goods) comme évoqué plus haut: une segmentation (Que je qualifierais de) 'classique', un focus sur le retailing et le 'placement' (Du store et des applications) et bien sur une expérience utilisateur et donc de marque de qualité.

1 -     Premium Store: Parce que je le vaux bien.

Aujourd'hui les MAS nous pondent un cocktail (Shaken, not Stirred) d'applications premium et d'applications entrée de gamme/gratuites. Une évolution naturelle est une meilleure segmentation des ces applications, permettant de séparer le bon grain de l'ivraie et une meilleure lisibilité/qualité de l'offre: si vous vous attendez à trouver des applications au prix d'un euro, il y a des chances que la qualité valle…un euro.

Ainsi le concept du premium store est la prochaine étape du modèle MAS: les hypermarchés des applications (Axés sur le flot de visiteurs) vont coexister aux cotés de MAS orientés haut de gamme (Avec un prix plancher plus important, une ligne éditoriale permettant une meilleure sélection et une meilleure recherche, un support client de qualité…et in fine une meilleure expérience utilisateur)

2 -     Distribution (Retailing) et Placement

Une conséquence de la spécialisation/segmentation à venir des MAS, sera une offre abondante et hétéroclite pour l'utilisateur qui aura du mal à déceler ce qu'il l'intéresse dans ce Maelstrom: un cas (Extrême)  est la coexistence de plusieurs MAS sur un même terminal, comme en Corée où Samsung a lancé un terminal avec 3 (!) Application Stores embarqués (Un pour le fabricant, un pour l'éditeur de l'OS -Windows-, un pour l'opérateur)

Dès lors les agrégateurs de contenu pourront créer de la valeur (Pour l'utilisateur et pour leur propre compte) en sélectionnant les meilleurs applications par store et/en poussant des applications sur l'Idle Screen (comme le fait Google avec ses liens publicitaires)

En ce qui me concerne je n'ai que peu d'applications sur mon SuperPhone: un calendrier de qualité, celui d'origine étant…nul, une application Facebook, une autre LinkedIn… un jeu avec des personnages perdus sur une Ile que l'on peut maltraiter (Mon coté sadique!)…et un client Twitter. Je ne suis pas le meilleur candidat pour les futures fonctionnalités de recommandation sociale des MAS j'avoue…

Ce qui m'a d'ailleurs valu de la part de plusieurs personnes différentes, peu ou prou la même remarque:

"Je suis déçu(e), je pensais qu'un Geek comme toi aurait plus d'applications sur son téléphone…"

Je suis ne pas sûr de savoir comment je dois le prendre…

 

 

@TariqAshraf

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2 novembre 2009 1 02 /11 /novembre /2009 22:00

Régulièrement un drame se joue dans nos foyers, un drame récurrent, incarnant le désespoir absolu, une véritable entreprise du Malin, et pourtant rien n'est fait pour éviter cette situation, ce drame arrive encore et encore…"rien à la télé".

Rien à voir à la télévision: que faire à part envisager le suicide? Sortir et découvrir le monde? Restons sérieux et réaliste… il y a bien sur la solution qui consiste à invoquer les esprits en dessinant un pentacle sur le sol ou à danser avec les loups…il reste l'alternative d'essayer de maitriser ses émotions tout d'abord, et tous ces programmes ensuite…avec l'utilisation d'un Guide TV: un Guide TV numérique et Interactif qui pourra nous guider dans l'apprentissage de…la Force.

My ally is the Force, and a powerful ally it is.

Bientôt on ne regardera plus jamais la télé comme avant: la télévision de ma jeunesse (Un menu de cantine fixe et limité en choix) est passée à une carte d'un restaurant tendance et semi étoilé (Riche et variée).

Le consommateur a donc un plus grand choix. La révolution technologique en cours a permis la multiplication des écrans, écrans qui ont envahi nos foyers comme nos poches ce qui induit un accès aux contenus totalement personnel.

Plus besoin de se mettre d'accord en famille sur une chaîne, ni de se caler sur les grandes messes du Dimanche (Film), du Mardi (Film) et du Jeudi (Le Policier!)…chacun peut consommer ce qui lui plaît et ce en tout lieu (Dans le métro…comme dans son salon) et au moment de son choix (En direct comme en décalé).

Un vaste choix en termes de contenu et de modalités de visionnage s'ouvre à nous… une vraie liberté … la démocratie du contenu!

Dès lors le fameux zapping de chaine à chaine est encore Roi, (Véritable appel au meurtre pour celui qui subit le joug du détenteur de la télécommande-Excalibur), avec une variante: la grille ou mosaïque de chaines, afin de voir (Ou de ne pas voir?) ce qu'il se passe à la TV.

 

Mais essayez de trouver quelque chose à regarder avec 500 chaines de TV, ou pire de naviguer parmi les millions d'options des chaines de télévision (Internet, câble, satellite, TNT): la liberté de choix en la matière est louable… jusqu'a ce qu'il y ait trop de choix.

On ne regardera bientôt plus jamais la télé comme avant. Mais la regardera t-on vraiment? Cette profusion ne devient-elle pas contre-productive en ce sens qu'il devient compliqué de la regarder et de choisir?

Ma conviction est que le passage -toujours en cours- d'une télévision "linéaire" à un nouveau monde de télévision haut-débit à la demande, va nécessiter un outil afin de maitriser cette nouvelle puissance, une nouvelle interface, plus élégante et pertinente afin de naviguer dans cet océan d'options… et préserver l'attrait de ce beau meuble heu.. medium qu'est la télévision.

Trop de choix, tue le choix

Il y a quelque temps, j'ai eu l'occasion de discuter avec un VP Marketing d'une société fournissant des solutions de Guide Media TV: dès les premières secondes de notre entrevue il m'a affirmé que si un utilisateur de son produit arrivait à se dire qu'il n'y a rien à voir à la télévision, son entreprise, mais aussi le medium TV au sens large avait échoué. (Et ce assez rapidement: la durée moyenne  de recherche/zapping est de moins de 3 minutes 'seul' et de moins de 5 minutes via un logiciel guide de programme tel celui de Rovi ou de Gemstar)

Son postulat est que parmi les plusieurs centaines de chaines TV, contenu Internet et autres services premium il y a quelque chose qui est susceptible d'intéresser le "téléspectateur".

La clé résidant dans le fait même de trouver ce qui est susceptible d'intéresser ce téléspectateur….

En effet: s'il y a quelques années, la grille ou le guide des programmes papier étaient fort efficaces et constituaient la panacée… pour (Re)trouver le programme de son choix, les limites intrinsèques de ces derniers sont aujourd'hui atteintes: une grille TV classique ne possède que deux dimensions ('Il y a deux choses' ou le Plan en deux parties: posture Imparable!):

1 -     Les chaines

2 -     Une échelle de temps

Ces dimensions ne servent plus à grand-chose avec la pléthore d'options de VoD, et de chaines: les possibilités deviennent alors trop difficiles à gérer.

On peut finalement considérer que le public ne veut pas vraiment de cet univers en constante expansion, ce qu'il recherche c'est une vision limitée de cet univers… (Belle vision de la Démocratie n'est-ce pas?!)

C'est bien cette vision 'limitée' que doivent permettre les Interfaces/Guides TV: un guide qui me permettra de trouver un contenu qui m'intéresse ou de me le proposer spontanément.

Ce dernier s'appuierait sur une combinaison de Recherche, de Recommandation, ainsi qu'une Vision centrée sur le contenu (!) le tout bien sur mâtiné d'une Interface de qualité.

Perdu de Recherche

Il y a deux types de téléspectateurs, non pas la ménagère de moins de 50 ans et le reste du monde, mais plutôt, les téléspectateurs actifs et ceux …passifs.

Ceux qu'on appelle 'passifs', sont ceux qui ne regardent pas un programme en particulier, ils sont devant leur télévision (Ou alternativement dans une pièce où celle-ci est allumée) et n'ont aucun souci à zapper pour tomber sur un programme susceptible de les intéresser (Certains d'ailleurs n'arrivent pas à consommer la TV d'une autre façon) ou alternativement ne zappent pas, la télévision étant alors utilisée comme une radio améliorée.

Les 'actifs' eux ont une idée précise de ce qu'ils recherchent et sont prêts à faire un effort pour trouver le programme qui leur correspond (Et non pas seulement le premier samedi du mois…)

C'est pour ces derniers que la situation se complique: avec le principe de recherche, il est nécessaire de taper ce que l'on…recherche. Et là c'est le drame: avez-vous déjà envisagé de taper quoi que ce soit sur la télévision (Je ne parle pas de la taper tout court)? Résistance au changement maximale,  comment tuer le concept même de la télé: y ajouter un clavier… physique ou virtuel à l'écran.

Dès lors certaines entreprises se penchent sur des applications reliant (par radio) des terminaux mobiles (Tel l'iPhone) à leur guide TV, ce qui impliquerait:

-          L'utilisation d'un objet familier…déjà usuel.

-          La saisie prédictive (Prétexte à des règlements de compte conjugaux sur le thème de: 'Je te jure mon cœur, je cherchais le programme Thalassa sur l'iPhone et je me suis retrouvé avec Tabatha Cash à l'écran!')

-          La reconnaissance de l'utilisateur par le set top box (Note pour plus tard: Important pour la suite)

Je vous le Recommande: j'ai le même à la maison, ma femme en est très contente!

Si vous avez aimé X, vous aimerez Y, un principe ancré dans le web, et plus particulièrement dans le e-commerce (Amazon notamment), qui est déjà mis en œuvre par TiVo avec son fameux PVR (Personal Video Recorder) qui vous propose rapidement des contenus et vous demande de les noter… ce qui permet d'améliorer et alimenter les recommandations du-dit PVR… allié à l'utilisation d'un terminal mobile, il serait possible  de cibler plus finement les recommandations en fonction de l'utilisateur assis en face de sa télévision.

Dès lors l'aspect social de ces recommandations ne serait pas en reste, des widgets Facebook et Twitter sur la télévision comme ceux de l'IPTV par fibre de Verizon (FiOS), ou même de la Xbox 360 (Utilisée comme set top box au Royaume Uni par BT notamment) et du Media Centre Boxee alimenteraient ces recommandations.

Une nouvelle et troisième dimension s'ajouterait alors à notre grille, une contextualisation qui prendrait la forme d'une recommandation basée sur mes gouts ou ceux de mes amis et de ma famille.

Merci de votre commande: voulez-vous une livraison colissimo, par transporteur express ou en dépôt dans votre mercerie?

Une fois que notre consommateur (de contenu) sait ce qu'il veut savoir, la façon dont il accède lui importe peu, il veut son contenu et vite!

Or notre télévision et son interface d'accès au contenu si évoluée soit elle, est encore limitée par la méthode de distribution du dit contenu: sur la console Xbox 360 par exemple, il existe aux Etats-Unis, un service de visionnage en streaming nommé Netflix, (Disponible sur PC et d'ici la fin de l'année sur PS3) et un autre service de vidéo nommé Xbox Video Marketplace.

Je dois donc aller de manière séquentielle vérifier la disponibilité de mon film préféré sur l'un des deux services puis sur l'autre.

Idéalement mon guide TV devrait me proposer de regarder le film en question (Gattaca) en streaming via Netflix, VoD classique (Payante ou gratuite avec publicité) ou sur la chaine SyFy qui va le diffuser dans 1H… ce qui constitue le type de choix qui m'intéresse véritablement.

Looks to kill for

La grille temporelle est… donc mortelle lorsqu'utilisée seule comme évoquée plus haut, on doit donc l'enrichir… mais aussi l'améliorer… graphiquement avec par exemple une interface de qualité utilisant un filtre suivant des recommandations personnalisées (Comme le propose le guide Liquid de Rovi).

Des bonus de type DVD (Coulisses, reportages, bande-annonces, résumé de type 'Previously on…Lost') permettraient alors de valider les recommandations du guide ou de ses connaissances, ou tout simplement de naviguer et découvrir un programme que l'on pourrait apprécier de regarder.

J'avoue tout ceci constitue le Meilleur des Mondes: une approche non pas parfaite, mais relevant encore de l'utopie; les différents acteurs que sont les chaines TV, détenteurs de droits (Emission, Cinéma, Sports…) et bien sur fabricants de TV et autres set top box, fonctionnent en silos et ne sont pas prêts de travailler main dans le main avec un nouveau larron qui va pour certains leur prendre une partie de la création de valeur et pour d'autres agréger en mettant sur le même plan tous les contenus… voire en en privilégiant  certains par rapport à d'autres.

Heureusement nous ne sommes qu'a l'aube de la déferlante annoncée d'un nouveau 'contenu TV': la TV Internet, et les set-top devices n'ont pas encore 'muté' et peuvent être encore domptés par l'homme…pour le moment.

Ce qui d'ailleurs ne constitue pas forcément une mauvaise chose: bien sur la richesse d'internet réside autant dans le contenu que dans l'acte de recherche (Fructueuse) de ce contenu, mais en ce qui concerne la télévision, le bon vieux reflexe constitue à l'allumer et à se relaxer… et non pas à se prendre la tête à deux mains pour savoir ce qu'il faut regarder ou ne pas manquer…car en fin de compte, la Télévision ne doit-elle pas me permettre d'avoir du temps de cerveau disponible lorsque je la regarde?

 

@TariqAshraf

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7 septembre 2009 1 07 /09 /septembre /2009 22:03

Yahoo! revient désormais à son principe originel (Yet Another Hierarchical Officious Oracle): attirer une audience qui s'appuie sur le portail Yahoo! non pas comme un annuaire fut-il de grand qualité, mais comme un tableau de bord d'information (Dashboard) en général et du contenu made in Yahoo! en particulier… du contenu mâtiné de networking social afin d'en augmenter la valeur perçue par l'utilisateur.

 

Yahoo! a racheté cet été Xoopit pour 20 millions de dollars, une start-up qui permet d'intégrer des outils de type media social dans les services webmail comme Yahoo! Mail et Gmail.

Xoopit est une application qui permet de visualiser facilement les photos, vidéos et autres fichiers média reçus en pièce jointe  et enterrés dans votre boite mail (Comme l'est Xobni pour le client Outlook)

Le but premier de cette start-up était de transformer la boite de réception email (Inbox) en réseau social personnel à part entière et ce en organisant les emails contenant des fichiers media, tout en s'appuyant de manière éhontée sur le répertoire de vos contacts…

Le produit est, pour l'avoir testé en début d'année, de grande qualité, et cette acquisition est en droite ligne avec une (nouvelle) stratégie centrée sur l'une des forces de Yahoo!: le contenu en général et le mail en particulier.

En utilisant Xoopit, Yahoo! va pouvoir utiliser le contenu… VOTRE contenu, afin de proposer une publicité mieux ciblée et (Hyper?) contextualisée car reliée à votre réseau personnel.

Conversation is the new Black. Content is just something to talk about…

Ceci est d'autant plus méritoire que les géants du webmail que sont Google, Microsoft et AOL se tournent les pouces: même si les publicités intégrées à Gmail et Google Labs for Gmail sont basées sur des mots clés et qu'il existe quelques addons…tout cela n'a rien de social, or c'est bien là que se trouve le gisement de création de valeur

Notre ami Yahoo! après moult errements dans les réseaux sociaux (Mash entre autres)  pourrait donc enfin réussir là où les autres n'ont non pas échoué, mais rien tenté…

Numéros de téléphone mobile, emplacements, identité IM, dates d'anniversaires, poste, et bien sûr adresses mail…la boite de réception mail et le répertoire mobile (Phonebook ou mobile address book) sont par nature même des environnements sociaux.

Yahoo! ne fait que mettre en application (!) ce constat en essayant de monétiser ces deux environnements à travers leurs éléments constitutifs.

Yahoo! pourra avec cette acquisition s'appuyer sur une équipe talentueuse (Issue du secteur Internet) afin d'épauler le Directeur Général Carol Bartz (Qui n'est pas du sérail), qui a constaté qu'une grande partie des forces vives de la firme a quitté le navire sous l'ère Yang: Bijan Marashi, un ancien d'Inktomi, pourrait d'ailleurs rejoindre (Au sens premier du terme) Yahoo!, la firme ayant racheté Inktomi en 2002.

Un coup qui pourrait donc s'avérer être un coup de maitre: Yahoo! met la main sur un produit de qualité, une équipe dirigeante de haut vol afin, d' (enfin!) utiliser la domination de la firme de Sunnyvale dans l'email et le contenu et ce, au service d'une stratégie tout court dans un premier temps, orientée contenu dans un deuxième…

'We are not picking anything up, we are not in the same league'

"It is no different than any software company competing against Microsoft…Just because we are on the Internet does not mean that we are a search company. We are much broader than a search company.”

Enfin… Carol Bartz ne connait peut être pas le secteur mais connait…son métier: la firme revient à son cœur de…métier et veut pousser son avantage concurrentiel… c'est bien dans ce cadre que Yahoo! et Microsoft ont conclu un deal sur la recherche Internet: Yahoo! a lâché son moteur de recherche pour Bing… afin de se recentrer sur que la firme a toujours su (bien) faire.

Selon cet accord, les recherches internet sur Yahoo! garderaient la marque de la société avec mention de Bing ('Powered by Bing')

Le plus intéressant est que les deux sociétés vont se partager le revenu généré par les publicités affichées par le moteur de recherche…de Bing. Yahoo! pourra aussi placer des publicités sur Bing.com, profitant d'un effet de volume et de synergie entre les régies publicitaires 'Search' des deux firmes, et en redevenant un réel concurrent devant l'ogre Google

Recentrage sur son cœur de métier

Entendons nous bien: que ce soit Google, Microsoft ou Yahoo!, le but est pour ces sociétés de vendre de la publicité… toutefois les approches sont par contre très différentes: Google et Microsoft misant sur le trafic, Yahoo! misant sur l'audience.

La différence me demanderez-vous?

Elle est de taille: l'Audience est l'attention (Au sens d'intérêt) qui est portée à quelque chose par un public donné… celle-ci se caractérise dans notre exemple par le temps passé par un internaute sur le site (Session Time) la récurrence, et la fréquence des visites (Repeat visitors)

Le Trafic, lui constitue le nombre de visites d’un site web sur une période donnée: la mesure étant dans ce cas là les visiteurs uniques du site (Unique Visitors)

Google et Microsoft ont eux, une approche centrée sur des applications ou packages software, applications plus ou moins liées à leur moteur de recherche, ce qui leur permet de (re)diriger le trafic vers le Search.

Yahoo! fait le pari que la valeur et son hypothétique monétisation réside dans l'audience, qui résulte elle de la qualité de son contenu… et se (re) focalise en conséquence sur sa capacité à:

1 -     Faire venir les internautes sur ses pages web

2 -     Augmenter le temps passé par les internautes à consulter ces dernières ('What are you looking for')

Pour chiffrer la chose:

-          Yahoo! News est LE site d'information dans le monde (50 millions de repeat visitors  rien qu'aux Etats-Unis devant le New York Times)

-          De même pour Yahoo! Sports qui est devant ESPN (Respectivement 25 et 21 millions)

-          Yahoo! Finance attire 20 millions contre 14 millions pour AOL Money

-          Pour finir Yahoo! Mail détruit la concurrence avec les deux tiers des repeat visitors dans le monde soit 103 millions (pour 250 millions de comptes mail), contre 48 pour Hotmail, 38 pour AOL et 36 millions pour Gmail

 

Back to Basics

C'est la raison pour laquelle la firme a lancé sa nouvelle Homepage en la rendant plus claire mais surtout en y ajoutant des Widgets ou Favourites permettant de consulter des sites en restant sur la page Yahoo! (La même philosophie que Bing d'ailleursmais poussée plus loin), voire même d'y interagir par le biais de ces mêmes outils (Le site propose des Widgets Twitter, Facebook, MySpace, Yahoo! Messenger, Live Messenger…)

De même la nouvelle version de Yahoo! Mail intègrera d'ici la fin du mois plusieurs applications intégrées à votre inbox:

-          Xoopit qui permet donc voir et partager les photos de votre boîte de réception

-          PicNic qui donne la possibilité de retoucher vos photos juste avant de les envoyer par mail

-          Share it qui permet de partager des fichiers lourds et ce jusqu’à 100 Mo

-          Flickr avec qui il est possible des photos Flickr avec vos amis et votre famille

-          Automatic Organizer,  un assistant personnel qui classe les mails (comme les règles de tri dans le client Outlook)

-          Paypal  qui permettra d'envoyer de l’argent à vos contacts de votre boite email.

Pour couronner le tout, la firme crée un véritable Stack Web/mobile en synchronisant la homepage web personnalisée par l'internaute avec la homepage mobile.

En privilégiant l'audience Carol Bartz redécouvre l'ADN même de Yahoo! (Le contenu) qu'elle "contextualise" via le networking social, et laisse Google se concentrer sur le trafic résultant de son cœur de métier: la recherche internet (Seule activité de la firme qui soit couronnée de succès…)

En fin de compte, ce que nous dit le nouveau CEO de Yahoo!, c'est que contrairement à l'adage, ce n'est pas le voyage qui compte, mais bien la destination.

Espérons juste que cette dernière ne soit pas la même que celle d'AOL

 

@TariqAshraf

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6 juillet 2009 1 06 /07 /juillet /2009 22:03

Pas besoin d'être Gil Grissom (Le seul, le vrai Expert: CSI Las Vegas) pour voir qu'il existe un faisceau de preuves: Facebook s'apprête à lancer une monnaie virtuelle… des tests (d'une portée limitée) seraient en cours avec un système simplifié et des montants plafonnés.

Beaucoup d'observateurs se posent la question de savoir si Facebook a les moyens de lancer une monnaie virtuelle, qui faciliterait la vente et l'achat de biens et de services… qu'ils soient virtuels ou réels.

Qu'est ce qu'une monnaie virtuelle me demanderez-vous?

Money, money, money… in a Richman's world

Commençons d'abord par la monnaie tout court: un instrument de paiement accepté de façon générale par les membres d’une communauté en règlement d’un achat, d’une prestation ou d'une dette.

Une monnaie possède plusieurs fonctions:

-          Une fonction d'intermédiaire dans les échanges

-          Une fonction d'expression de valeur et d'unité de compte pour le calcul économique

-          Une fonction de réserve de valeur.

Elle se caractérise par la confiance qu’ont ses utilisateurs dans la persistance de sa valeur et de sa capacité à servir de moyen d'échange (D'où les lourdes peines à l'encontre des contrefacteurs, qui sapent cette confiance)

Chaque monnaie est définie, sous le nom de devise, pour une zone monétaire donnée (Le plus souvent un ou plusieurs États). Elle y prend la forme de dépôts, de billets de banque et de pièces de monnaie.

En raison de l'importance de la monnaie, les États se sont très vite arrogé le monopole de l'émission des billets et des pièces: en définissant une devise officielle et en faisant de cette devise l'un des symboles de leur puissance (Les Etats-Unis et le Dollar en sont le meilleur exemple.)

Ils exercent un contrôle sur la création monétaire des banques via la législation et la politique monétaire des banques centrales.

Une monnaie virtuelle (ou Virtual Currency)  possède les mêmes caractéristiques… sauf qu'elle n'est pas adossée à un ou plusieurs Etats mais à… une ou plusieurs entreprises.

Cette monnaie virtuelle permet de réduire la résistance (Au sens d'obstacle) aux actes de paiement online: 'j'achète' de la monnaie virtuelle avec de la vraie monnaie, la monnaie virtuelle servant de moyen de paiement online.

Attention il ne s'agit pas ici de blanchiment d'argent sale ("Je vous le jure Monsieur le Procureur, c'est un voleur qui a mis cela dans ma poche!"): je 'charge' mon compte PayPal avec de l'argent débité de mon compte ou de ma carte de paiement; ou plus simplement PayPal me prélève le seul montant de l'achat lors d'une transaction.

Dans le cas de Facebook, les utilisateurs feraient de même pour pouvoir accès à des jeux ou acheter des biens virtuels, en donnant leur coordonnées bancaires à la startup (Et une fois pour toute), et en procédant à des achats sur la plateforme Facebook.

La firme envisage des montants de 10 à 20 dollars afin de charger son compte en monnaie virtuelle, pour acheter applications, des jeux, des e-cartes postales, et pourquoi pas des biens et services réels.


Can you imagine what I would do if I could do all I can? (Sun Tzu)

La monnaie virtuelle possède plusieurs avantages, en ce sens qu'elle permet:

-          De monétiser une audience… pour un Facebook par exemple, en pratiquant des micro-paiements pour des jeux/applications sur sa plateforme.

-          D'éviter la rupture dans l'expérience utilisateur, en étant sur un réseau social, participant à un jeu online ou procédant à un acte d'achat, je dois à un moment donné entrer des données de paiement à chaque transaction, afin de reprendre le cours de cette expérience.

-          D'augmenter la stickiness (Propension à attirer et garder un public) à l'univers de l'émetteur de cette monnaie (Marque, produits, services…Ecosystème au sens large)

-          D'utiliser cette monnaie de manière universelle, et en conséquence d'engranger des commissions de transactions voire même de disposer d'une trésorerie conséquente dans le cadre de comptes de monnaie virtuelle 'chargés' avec de la monnaie réelle avant d'être utilisés (Le leader PayPal a traité 60 milliards de dollars de paiement en 2008: la Firme se rémunère auprès des vendeurs avec une commission par transaction qui varie selon le volume mensuel traité; de 1.9% à 2.9% et 0,30 dollar par transaction, Google Checkout ayant la même grille tarifaire)

Nous méritons votre confiance

Une des caractéristiques essentielles d'une monnaie est donc d'inspirer la confiance: sans tomber dans la phobie germanique du Deustche Mark d'entre les deux guerres, je dois avoir une foi dans le système monétaire, pour croire que ce bout de papier vaut X euros.

La même confiance que j'ai dans ma banque, quand elle m'envoie mon relevé bancaire, pour croire qu'elle sera capable de mettre à disposition mon argent quand j'en aurais besoin (J'ai confiance, mais je pointe toutes mes opérations lors d'un rapprochement bancaire mensuel: 'La confiance n'exclut pas le contrôle').

Une monnaie virtuelle doit donc être émise par un tiers de confiance, en l'occurrence une firme qui:

-          Possède les ressources nécessaires (La taille, et l'envergure étant essentielles: Théorie de la Zone Monétaire Optimale de Robert Mundell)

-          Possède une véritable marque, un service client de qualité, bref un tiers qui soit fiable, stable et qui ait la taille nécessaire pour attirer un ensemble de partenaires économiques… (Ensemble qui soit d'ailleurs être assez diversifié)

Ainsi quelque soit la qualité de la technologie, ou la volonté d'être le banquier central de l'internet, il est proprement inconcevable qu'une masse de consommateurs soit prêts à confier une partie de leurs transactions financières et donc de leurs revenus à une startup quelle qu'elle soit…

Le nerf de la guerre

Un utilisateur lambda doit se dire que la société derrière une monnaie virtuelle est gage de sérieux (Et qu'elle ne mettra pas la clé sous la porte du jour au lendemain, et qu'en cas de problème elle le protégera comme le ferait l'assurance d'une carte de paiement)

Rappelons-nous qu'en octobre de l'année 1999, Microsoft a lancé Passport, une base de données permettant à tout un chacun de centraliser toutes ses données personnelles (Nom, adresse etc…) afin de les communiquer à un site marchand lors d'une transaction d'achat… l'idée étant de remplir tous les champs nécessaires à la conclusion de la transaction y compris les données de paiement.

Ce service a été un échec retentissant pour de multiples raisons: l'image de l'Ogre/Big Brother Microsoft, les débuts du e-commerce, la volonté des sites marchands de se constituer une base client et de ne pas se faire désintermédier par la firme de Redmond… mais aussi d'innombrables problèmes techniques.

Les blocages et autres failles de sécurité ont détruit le peu de confiance que pouvait inspirer Microsoft dans le domaine…

De même, il existe une multitude des startups comme Jambool (Lié à Facebook), OneTxT, SpareChange, OfferPal, KickFlip, SocialGold, TwoFish, PlaySpan Zeevex… mais celles-ci sont condamnées à des rôles de fournisseur de plateforme technique (Ou enablers) ou à être rachetées (Au mieux): elles possèdent la technologie mais n'ont aucun des éléments cités précédemment (Vous vous voyez donner votre numéro de carte de crédit à une société nommée 'Zeevex'?! Moi non: le nom me rappelle plus une publicité de type spam pour un médicament sensé pallier les dysfonctionnements…masculins, qu'un système de paiement...)

Le 'paiement en mobilité' comme arme de destruction massive

Alors qui peut réaliser ce vieux rêve d'Alchimiste en transformant le plomb virtuel en or réel (24k: le seuil minimum acceptable dans les pays comme celui de mes parents: c'est bon comme là-bas)?

Il y a bien sur PayPal, qui doit penser à bloquer d'éventuels concurrents, qui proposeraient une monnaie virtuelle au-delà du simple paiement électronique. PayPal possède plus de 70 millions de comptes actifs à travers le monde…

Google pourrait attaquer le bastion PayPal, en mettant le paquet sur Google Checkout et en utilisant sa taille et sa capacité à analyser une masse d'informations… toutefois sa solution de paiement ne permet pas de faire des paiements de particulier à particulier… et jusqu'à maintenant comme sœur Anne nous ne voyons rien venir.

Amazon pourrait de même utiliser une base installée de clients très importante et pourrait l'utiliser afin de créer une extension de sa place de marché (Amazon Marketplace)… mais la firme cherche plutôt pour le moment à porter son business model de marchand Web sur le Mobile.

Facebook? Pour ma part je n'y crois pas: je ne donnerais jamais mes coordonnées bancaires à la startup, elle possède une masse critique évidente (200 millions d'utilisateurs!) mais sa réputation… n'est pas à la hauteur.

L'achat de biens/services virtuels sur le site? Ce n'est pas sérieux.

Le cas d'achat d'upgrades online/offline dans des jeux à part entière est un cas à part: ces modèles  (World of Warcraft, Killzone 2, Call of Duty…) n'ont rien à voir avec Facebook et ses jeux sociaux.

Reste…Apple qui possède son App Store: la firme de Cupertino possède près de 100 millions de comptes iTunes avec un numéro de carte de paiement associé… dont quasiment 50 millions de comptes liés à la plateforme iPhone/iPod Touch

Rappelons nous qu'Apple a placé sa plateforme iTunes au cœur de sa stratégie de push de services: la firme a révolutionné l'industrie de la musique là où les majors ont échoué, en facilitant l'achat de musique par téléchargement via iTunes.

La firme de Steve Jobs est de même dans une position de force dans le micro-paiement avec la plateforme iPhone/iPod Touch munie du firmware iPhone 3.0: une totale maitrise de la relation client, une marque qui inspire confiance… qui permet l'achat d'applications, de musique, de vidéos sur PC/Mac et…sur mobile.

L'arme secrète d'Apple? Non pas le paiement mobile, mais le paiement en mobilité: je surfe sur le Web avec mon iPhone, je suis sur un site marchand… et je paye via mon compte iTunes et ce en 1 click: pas d'identification (Qui suis-je), d'authentification (Suis-je bien la personne que je prétends être) nécessaires, mon compte iTunes possède toutes les informations, de l'adresse de livraison à mon numéro de carte de paiement. Simplicité, facilité, d'usage…ceux qui ont subi les affres du (récent) PayPal Mobile apprécieront…

On voit bien l'intérêt pour l'utilisateur final… et pour les sites marchands: l'avantage est de (finir de) désintermedier les opérateurs mobiles qui exigent (en moyenne) 30% du montant de la transaction (Comme Apple pour l'App Store il est vrai) afin de faire apparaître celle-ci sur la facture du client (Et ce, dans le cas où les opérateurs acceptent de suivre cette voie: certains appréhendent à terme une réduction de l'ARPU de la part de clients, en réaction au gonflement de facture dû aux achats pratiqués)

Un véritable l'obstacle au m-commerce: le vendeur rogne sa marge de 30% (!), ou facture un prix plus élevé que sur le web par exemple…

Gageons qu'à minima Apple s'alignera sur les tarifs…web de PayPal  et de Google Checkout évoqués plus haut afin de conquérir ce marché.

Une solution simple éprouvée par les entreprises (Majors de la musique, éditeurs), les particuliers (Vous et moi): aujourd'hui c'est une application ou l'iTunes Store qui lance le processus de paiement,  demain ce processus pourrait être lancé par un site web.

Opportunities multiply as they are seized. (Sun Tzu)

Bien sur c'est un nouveau Business Model pour Apple, avec ses investissements en termes de serveurs, de sécurité et de conformité réglementaire (Filiale enregistrée comme établissement de crédit avec toutes les contraintes associées, notamment en matière anti-blanchiment, comme l'est PayPal Europe au Luxembourg… terre d'accueil d'iTunes Europe).

Apple devra aussi proposer une véritable protection du consommateur comme le fait PayPal en cas de litige (Remboursement en cas de prestation/service non livré): en effet la firme encoure le risque de perdre en partie de son lustre en termes notamment d''expérience client en vendant des services/biens qui ne sont pas passés sous ses fourches caudines…

Avec ce service elle pourrait ainsi faire d'une pierre deux coups  en s'alignant sur PayPal et en proposant un réel avantage clients d'une part, en atténuant la dilution de sa réputation en cas de produit/service de moindre qualité d'autre part.

Quelque soit le modèle choisi par Apple (Achat sur le web avec paiement via iTunes -que ce soit en client lourd ou client léger- ou achat sur la plateforme iTunes selon les mêmes modalités) les consommateurs sont prêts: j'achète déjà des applications via la plateforme (Recherche dans le catalogue, Paiement), sur mon ordinateur et/ mon iPhone pourquoi ne pas acheter des biens et services de la même façon?

Au vu de la multiplication des plateformes/OS et des Applications Stores liés chacun des 'paniers' mobiles auront leur système de paiement de prédilection: ceux sur terminaux Android seront payés par Google Checkout, ceux sur terminaux Research In Motion seront payés via Paypal… reste l'Ovi Store de Nokia et l'App Store de Palm avec son Pre qui n'ont pas encore fait leur choix définitifs…

Ce mouvement a pour conséquence une fragmentation accrue de l'univers mobile… dont Apple pourra tirer son épingle de jeu avec sa base installée.

En lançant sa dernière version de logiciel permettant le paiement récurrent, Apple se positionne comme un acteur incontournable du contenu, du contenant… et du moyen de paiement: the Hat Trick comme l'on dit in the Beautiful Country (Outre-manche bien sûr).

 

Dans un futur pas si lointain que cela... dans une boutique Burberry…

Cela vous fera <Censuré> euros Monsieur Ashraf. Comment désirez-vous payer?

Visa, Mastercard, American Express…Apple?

 

@TariqAshraf

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15 juin 2009 1 15 /06 /juin /2009 22:26

Mes parents étaient propriétaires d'un restaurant et d'une épicerie Pakistanaise dans le quartier de Montparnasse à Paris: ils ont été commerçants pendant 32 ans avant de prendre leur retraite.

Le restaurant tournait bien et permettait de faire découvrir la cuisine Pakistanaise (L'un des premiers ouverts en France: 1975!) et l'épicerie prenait le relais en vendant les épices permettant de préparer les plats… avec bien sûr un accueil chaleureux (Gratuit!), tous les conseils de cuisine nécessaires aux clients (Gratuit!) et un livre de cuisine (Payant par contre, mais peu cher… très bon livre d'ailleurs, 'La Cuisine Indienne et Pakistanaise: facile et bon marché', si vous êtes intéressés, n'hésitez pas à me contacter, je vous ferais un prix: ma cave est mise à contribution pour cause de stockage parental).

Mom & Pop Store

Implantés dans le milieu des années 70, jusqu'à leur retraite en 2008, ils connaissaient tout le quartier, ils ont vus des couples se former, des enfants naitre et grandir… une vraie connaissance doublée d'une intimité client.

Du 'Business' (Restaurant) donc, du 'Repeat Business' (Restaurant) et du 'More Business' (Epicerie): commerçants dans l'âme car 'Punjabis'.

Le Saint-Graal: mieux connaitre ses clients et leur proposer des produits qui seraient susceptibles de leur plaire. C'est d'ailleurs ce que pratiquent les banques de détail depuis un moment, en utilisant les informations personnelles et de transactions financières afin de faire du Cross et de l'Up-Selling de produits financiers (Assurances, SICAV etc…)

Sous réserve de conformité à la loi (CNIL entres autres), une manne de données est donc amassée afin de cerner les clients et d'établir des profils permettant de faciliter la vente de services.

Prenons un moment et imaginons que cette connaissance, ne soit pas seulement financière, mais qu'elle ait trait à des achats de mobilier, de vêtements, de nourriture, bref de biens et de services qu'acheteraient des ménages lambda…

Imaginons de même que ces données soient accessibles dans leur globalité et en temps réel, et qu'elles soient l'apanage d'une seule entreprise.

Pour finir imaginons que la même entreprise prenne une commission sur chaque transaction et qu'elle ait plusieurs millions de clients et ce dans le monde entier.

Pour certains une telle situation serait un cauchemar (Big Brother is watching you), pour d'autres la description d'une Success Story...

Bonjour, bienvenue, que nous vaut le plaisir de votre venue?

L'un des joyaux du firmware iPhone OS 3.0 (Sortie le 17 juin) est le 'In App Purchase': la possibilité de vendre un contenu supplémentaire après installation d'une application (Payante) iPhone/iPod Touch, et ce via l'iTunes Store.

Cette nouvelle fonctionnalité s'accompagne d'un suivi des achats (Qui a acheté quoi, où…), de l'automatisation des paiements (One-Shot ou...Abonnement) et ce pour chaque transaction.

La plateforme iTunes permettra par exemple la vente d'abonnements à un magazine, avec un paiement mensuel, annuel ou avec une fréquence définie.

Pour schématiser, le processus est le suivant:

-          Les modalités de vente sont soumises par l'éditeur de contenu à la plateforme iTunes via le SDK (Software Development Kit) iPhone 3.0.

-          Lorsque le client veut procéder à un achat, l'application crée une requête de paiement et l'envoie à la plateforme iTunes

-          Après vérification (Facturation du client) la requête est acceptée et une notification est envoyée à l'application.

-          Une fois la notification reçue, l'application débloque le contenu qui fait l'objet de la transaction d'achat.

I know who you are, what you like, what you want…

Cette nouvelle fonctionnalité donne à Apple, un niveau de connaissance des habitudes de consommation de ses clients sans précédent: habitudes que l'on peut coupler aux données existantes de fréquentation de réseaux sociaux.

Au rythme actuel de croissance des ventes, Apple va se retrouver avec une base installée de 50 millions d'iPhone et d'iPod Touch au premier trimestre 2010…

50 millions d'utilisateurs avec un historique de carte de crédit, d'achat et d'utilisation (Fréquence, durée) des applications, des données échangées (SMS, Email…), des connexions à des réseaux sociaux (Via les applications Facebook et LinkedIn, demain l'échange de données et/ou cartes de visites avec d'autres iPhones via Bluetooth), des schémas de trafic réseau (mobile ou non), de données sur l'élasticité prix/volume de chaque contenu…

Il est vrai qu'Apple a déjà eu un avant-gout de data mining de données client avec l'iTunes Store avec les achats de  contenu audio et video, mais ce contenu est somme toute limité, pré-packagé et statique.

L'App Store offre des applications qui offrent des possibilités qui sont beaucoup plus importantes: ces applications peuvent être upgradées, se connecter à d'autres applications et services, et utiliser l'écosystème de l'iPhone.

Il y en a un peu plus, je vous le mets quand même?

Avec l'App Store, Apple:

-          Rend sa plateforme iPhone/iPod Touch plus attractive

-          Récupère 30% du montant de chaque transaction

-          Récupère des données clients inestimables… et emmagasine ce qu'on appelle le Customer Insight.

Bien sûr toute les données recueillies ne seront pas utilisées/stockées et ce pour des raisons légales, de pression de la part des clients (Confidentialité des données notamment) et pour des raisons matérielles.

Toutefois la seule utilisation des métadonnées (Données agrégées, qui dans ce cas, pourraient l'être notamment sans identification des individus) donnerait un avantage concurrentiel unique (Et difficile à répliquer) à Apple.

A l'exception de Google, aucun autre acteur (Nokia? RIM? Microsoft?) ne dispose de ce type de connaissance client dans le secteur du mobile: Google possède une capacité reconnue d'analyse de données (A l'origine même de la société) mais sa plateforme Android est naissante, et fragmentée entre plusieurs constructeurs, possédant chacun leur business model: Apple possède (A date avec le lancement à venir de l'iPhone 3G S) d'une plateforme unique avec l'iPhone/iPod Touch.

Son, Money does not grow on trees.

Il est difficile de savoir si Apple aura les moyens de mettre en place l'infrastructure nécessaire afin de rassembler, stocker et analyser ces métadonnées, afin de les 'monétiser' en proposant des services et des biens adaptés…

La volonté par contre, est bien là: l'application iPhone (Native) permettant la consultation du cours de ses actions (Via Yahoo!) transmettait l'historique de consultation aux serveurs d'Apple et ce dès la première mouture de l'iPhone.

Quand j'étais enfant, j'accompagnais mon père lorsqu'il faisait les courses dans le quartier, lors d'achats conséquents, il demandait une remise en 'tant que Commerçant', étonnamment cela marchait quasiment à chaque fois.

Même si c'est un (Très bon) commerçant je ne suis pas sur que Steve Jobs accepte cette pratique, même en demandant gentiment… peut être en me connaissant un peu mieux, qui sait?

 

@TariqAshraf

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8 juin 2009 1 08 /06 /juin /2009 22:12

L'un des grands succès d'Apple ces dernières années a été la capacité qu'a eue la firme de proposer un bundle Lecteur MP3 et site d'achat de musique: sous la forme de l'iPod tout d'abord, puis de l'iPhone ensuite, tous deux étant reliés à la plateforme iTunes.

Apple a dans un second temps lancé son 'Application Store' pour la plateforme (Unique) iPod Touch/iPhone avec le succès que l'on sait (1 milliard d'Applications téléchargées en 9 mois).

Désormais, chaque constructeur de Smartphones (Et chaque Opérateur) lance son 'Application Store', et des applications mobiles proposant de la musique en 'streaming' commencent à faire leur apparition.

Ce dernier phénomène pourrait transformer l'une des forces d'Apple, nommément son business autour de la Musique (Objet de lourds investissements) en une faiblesse… ce qui va amener la firme à faire des choix difficiles dans les années qui viennent.

Il y a quelques semaines la startup Spotify, a fait une démonstration de son application mobile pour le système Android.

Qu'importe le flacon pourvu qu'on ait l'ivresse

Spotify est un service de musique en streaming sous la forme d'un logiciel à télécharger pour Windows et Mac qui vous permet de rechercher, de naviguer et d'écouter un catalogue important de musique, et ce gratuitement et légalement (Spotify a négocié avec les Majors de la musique afin de pouvoir proposer leur catalogue), même si l'ajout de publicités dans la version gratuite est prévu.

Ce système fonctionne selon le principe du 'Peer-to-Peer 'et la rapidité lors d'affichage des résultats de recherche ou de diffusion est impressionnante: elle égale voire surpasse les services de musique les plus connus. Le client Spotify fonctionne comme une sorte d'iTunes avec des liens pour accéder aux morceaux.

Spotify propose une réelle valeur ajoutée en ce sens qu'il est possible de partager un morceau avec un autre utilisateur grâce aux liens. Cerise sur le gâteau, il est même possible de partager une 'playlist' avec un ou plusieurs utilisateurs où chacun pourra ajouter ses propres morceaux.

Spotify a une belle carte à jouer, et ce notamment depuis le début de l'année, car le pionnier Deezer a mis en place (Entre autres) l’inscription obligatoire… ce qui a pour effet de restreindre le catalogue disponible selon le pays de connexion.

Avec son application 'Spotify Mobile', la startup permet le streaming de morceaux de musique, une fonction de 'cache' permettant l'écoute de musique en mode déconnecté et la synchronisation de morceaux/playlists avec le site Internet éponyme.

Bien évidemment on peut fortement supposer qu'il existera des limitations à ce genre d'application, limitations imposées par l'Opérateur Telecoms (En termes de capacité réseau, bande passante, de forfaits, d'options à souscrire…).

Mais quelles qu'en soient les limitations, ce genre de service serait très proche de l'achat de morceaux de musique comme le permettent Amazon MP3 ou iTunes: cela en a la couleur, cela en a le gout…mais c'est n'est pas de l'achat de musique, plutôt une sorte de Canada Dry de la musique en ligne.

Ceci explique que beaucoup d'observateurs s'attendent à ce qu'Apple n'accepte pas de version iPod Touch/iPhone de l'application Spotify, car cela menacerait le business model de son iTunes Store.

Spotify (Dont le service n'est pas encore disponible aux Etats-Unis) a précisé que contrairement sur Windows ou Mac, l'usage de Spotify Mobile sera conditionné à un compte Premium, et donc payant.

La startup incarne la prochaine tendance de consommation de la musique: en mobilité, à la demande et en streaming…. ce qui va fatalement rendre les services de type iTunes beaucoup moins attrayants.

La décennie pendant laquelle Apple a investi et dominé la musique online, deviendrait alors, son talon d'Achille: en effet le standard 'ouvert' d'un Android et d'un Google, donne plus de latitude et de flexibilité quand à l'innovation et aux nouveaux modes de consommations.

You've got to rub me the right way

Jusqu'à maintenant Apple a fait preuve d'une relative bienveillance vis-à-vis des sociétés qui proposaient de la musique en streaming: des firmes comme (Feu?) Imeem ont flirté avec les lignes de ce qu'Apple peut accepter, en proposant notamment:

-          Une fonction radio (De type Pandora)

-          L'écoute en streaming de sa propre collection de morceaux transférés sur les serveurs d'Imeem

Imeem a gentiment joué le jeu d'Apple en proposant des liens associés à l'écoute de musique, liens pointant vers iTunes bien évidemment.

Mais avec l'avènement de modèles comme Spotify, Apple se voit donc face à un choix:

-          Garder son modèle et laisser le champ libre à des Android (Et ce lors d'une phase de transition naturelle des ventes de terminaux mobiles vers les 'Superphones')

-          Anticiper cette tendance et proposer ses morceaux en streaming sur iTunes 'Fixe' et iTunes 'Mobile', ce qui va nécessiter un nouveau round de négociations avec les Majors, une infrastructure de serveurs (Si Apple reste sur l'architecture actuelle et ne passe pas au 'Peer-To-Peer'…d'où peut être le deal pour installer un centre de serveurs en Caroline du Nord).

Bien sûr rien n'est encore joué, et le streaming on-demand n'est pas une science parfaite, loin s'en faut:

-          Les opérateurs auront le dernier mot en termes de Mobile Neutrality

-          Apple maitrise toujours l'expérience utilisateur et la relation client, c'est d'ailleurs l'un des atouts phare de la marque.

-          Le streaming de morceaux de musique n'est intéressant que si l'application en question peut tourner en tache de fond (Le fameux Multi-tasking), et cette option n'est pas celle d'Apple, la batterie de l'iPhone ne permettant pas de profiter ne serait-ce que d'un usage modéré de ce mode.

D'une Economie de stock à une Economie de flux…

Nous sommes à l'aube d'un profond changement, le Cloud Computing, le streaming de musique, le 'SaaS' n'en sont que de multiples exemples: la logique de stockage est remplacée par une logique de bande passante.

Ce mouvement de fond constitue le passage d'une Economie de Stock (Stockage local, logiciels/progiciels client lourd, logique d'achat, licence perpétuelle…) à une Economie de Flux (Stockage et usage déporté, accessible via le réseau mobile ou internet, client léger, abonnement…).

Bien sur les réseaux (Mobiles plus particulièrement) devront suivre: les opérateurs devront adapter leur infrastructure, leur structure de couts et leur pricing (En limitant les usages pendant une période de transition?), mais la tendance à terme est celle d'utilisateurs ultra-connectés, et ce tout le temps.

La musique est une illustration de ce mouvement et des enjeux associés: le streaming s'apprête à passer de la sphère de l'internet fixe à celle du mobile, et la firme de Cupertino va devoir repousser l'envahisseur (Ces barbares d'Android notamment).

La musique constitue l'un des avantages concurrentiels d'Apple, Google, est -pour le moment- agnostique dans le domaine… et c'est bien ce qui pourrait constituer une menace pour Apple pour la décennie à venir.

I guess Apple will have to let the Genie out of the bottle…one way or the other

@TariqAshraf

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3 juin 2009 3 03 /06 /juin /2009 01:00

Dans un précédent article ('What are you looking for'), j'ai eu l'occasion d'évoquer le lancement du nouveau moteur de recherche de Microsoft, et son changement de nom… j'ai entre autres mis en avant qu'un bon point de départ pour Microsoft serait une marque forte et une campagne marketing de qualité…

Et bien nous y sommes… Microsoft a lancé Bing le 1er Juin (La date officielle était elle au 3 juin).

Avant de parler de marque et du moteur de recherche, prenons un peu de recul pour voir quelle pourrait être la stratégie de Microsoft.

La firme de Redmond ne va pas gagner la guerre des moteurs de recherche contre Google:

C'est fini. Microsoft a perdu.

En effet, la seule issue pour Microsoft dans le domaine de la recherche Internet, est l'échec… l'échec si Microsoft continue de suivre les règles du jeu établies par Google.

Steve Ballmer et ses lieutenants doivent établir de nouvelles règles, et penser comme le Roi David l'a fait devant le géant Goliath.

It's not a matter of Skills, but a battle of Wills

Dans ce passage de la Bible (devenu un classique depuis) un jeune berger (David) se porte volontaire pour se battre contre le champion des Philistins et donner la victoire à son peuple. Il n’était armé que d’une fronde, alors que le Philistin (Goliath) avait en sa possession Armure, Epée, Lance et Javelot…

"David courut à toute vitesse pour se placer et affronter le Philistin. David mit prestement la main dans son sac, y prit une pierre, la lança avec la fronde et frappa le Philistin au front. La pierre s'enfonça dans son front et il tomba la face contre terre.

Ainsi David triompha du Philistin par la fronde et la pierre. Il frappa le Philistin et le tua. Il n'y avait pas d'épée dans la main de David. David courut, s'arrêta près du Philistin, lui prit son épée en la tirant du fourreau et avec elle acheva le Philistin et lui trancha la tête. Voyant que leur héros était mort, les Philistins prirent la fuite."

David a donc bien changé les règles du jeu en utilisant ses propres atouts et les outils qui lui étaient familiers, en se gardant bien d'attaquer Goliath sur son terrain de prédilection.

Goliath était lent, et pétri d'arrogance, mais c'est bien ce qu'il lui permettait de résister aux attaques classiques qui a causé sa perte.

La situation de Google n'est pas si éloignée de celle du géant de la Bible, en ce sens que sa force est aussi sa faiblesse, les 'mots-clés' ou 'Keywords' qui sont au centre de son moteur de recherche. Microsoft doit casser ce modèle en allant plus loin que les simples 'Keywords', ce que ne peut faire Google,  ne serait-ce que parce que ces fameux mots constituent la pierre angulaire de son business de recherche mais aussi de sa technologie publicitaire 'Adsense'.

Microsoft a peu de choses  à perdre avec 8% de part de marché aux Etats-Unis l'année dernière contre 64% pour l'ami Google, Steve Ballmer peut se permettre de tenter des choses… et Google ne peut pas fondamentalement changer sa recherche par mots-clés: Les 'Keywords' sont les fondations mêmes de la société et 'alimentent' son Business Model, malheureusement ils n'alimentent en aucun cas l'ergonomie de la recherche sur Internet…

Bing From Jersey

Lors de la Conférence D7 d'All Things Digital, lorsque Steve Ballmer a donc parlé de Bing, j'avoue avoir été soulagé, rien de choquant ou de ridicule dans ce nom là…

Pour les plus anglophiles d'entre nous/vous, ce mot a d'ailleurs des accents assez savoureux, comme dans 'The Sopranos' de la chaine câblée HBO, où nos compères de la Mafia de New Jersey se retrouvent dans un bar…pour adultes nommé 'Ba da Bing'.

La phrase 'Ba Da Bing Ba Da Boom' elle, désigne une exécution ou une tache facile dans l'argot de New York.

Plus concrètement (et en laissant le style Maître Capello de coté), la firme de Steve Ballmer a positionné Bing, non pas comme un moteur de recherche mais comme un moteur de… décision (Decision Engine), ce qui est un coup de Maître en termes Marketing:

Nous ne vous aidons pas à chercher, nous allons vous aider à choisir.

-          Bing a pour ambition de ne pas fournir des pages Web, mais des réponses aux questions que se pose l'Internaute. Ce dernier utilisant le web pour trouver un hôtel, une salle de cinema, des idées de cadeaux, faire des réservations etc…

L'idée est donc de ne pas fournir un catalogue de contenu online mais de donner à l'internaute les éléments qui permettent de prendre une décision.

-          Bing organise le contenu et les résultats non pas via un simple algorithme, mais en analysant les types de résultats qui se sont avérés pertinents pour ces derniers.

Le moteur de recherche se focalise ainsi sur le contenu auquel l'internaute peut attacher de la valeur… ce qui le place entre un moteur de recherche 'classique' et la ligne éditoriale d'un moteur de recherche verticale ('What are you looking for')

-          Bing...filtre les résultats qui sont identifiés comme non pertinents, ainsi en lieu et place d'une quantité impressionnante de résultats de recherche, l'internaute a en face de lieu des résultats passés au tamis, Bing jouant le rôle du Concierge d'un Hôtel, qui oriente les internautes en fonction de leur besoin.

Show me the Money

Bing constitue donc un nouveau paradigme dans la recherche internet [Gartner, sort de ce corps!]

Dire que j'ai pu écrire cela… plus simplement, Bing change de posture dans la recherche internet et en conséquence, le marketing web va devoir s'adapter:

-          Un nouveau catalogue Internet centré sur la qualité de résultat

A date les annonceurs achètent la publicité liée à la recherche internet, auprès de Google et Yahoo! (Microsoft n'ayant au mieux que 8% de part de marché)

Bing va changer cela en permettant une recherche plus fine de la part de l'Internaute et donc -mécaniquement- une meilleure adéquation des publicités associées.

-          Une nouvelle approche du SEO (Search Engine Optimization)

Le SEO constitue l'ensemble des techniques visant à donner les d'informations concernant le contenu d'une page web aux robots d'indexation des moteurs de recherche afin d'influencer celle-ci.

Bing ne va plus afficher comme précédemment, TOUS les sites qui seront indexés par le moteur, mais va catégoriser les résultats et limiter le nombre affiché par catégorie et sous catégorie: une recherche pour le groupe 'Wax Tailor' va afficher les catégories 'Biographie', 'Musique', 'Concerts'…

Les stratégies de SEO vont donc devoir s'adapter afin de coller à cette nouvelle méthode d'indexation et d'affichage… et ne plus s'appuyer sur les seuls ’Keywords' chers à Google.

-          Une nouvelle forme de portail Internet

Les moteurs de recherche ont toujours eu pour ambition d'être des portails Internet, à mon sens, seul Yahoo! a réussi avec Yahoo! News, Yahoo! Finance etc…

Bing en tant que 'Moteur de Décision' devient un portail, mais différemment en ce sens qu'il fournit un contenu internet à l'utilisateur (dans le cadre d'une réservation de voyage par exemple), sans l'envoyer sur un autre site: une recherche pour au hasard, 'Avion Dubai' va pouvoir afficher les résultats de prix (sous forme notamment de graphiques, avec notion de tendance), de date, de recommandation par les autres internautes, et bien sur de liens pour acheter les billets et réserver un hôtel.

Les agences media, et les annonceurs vont devoir s'adapter, ne serait-ce que parce que les autres sites de recherche vont intégrer ce genre d'approche…

Ceci constitue une menace de taille pour les portails traditionnels (Yahoo!) et les moteurs de recherche thématiques que sont les moteurs de recherche verticaux (Voir 'What are you looking for')

Le Decision Engine de Microsoft emprunte énormément à ce que j'appelle la 'Philosophie du Roi David', et change l'ordre établi, ne serait-ce qu'en innovant, ce qui est somme toute assez rare pour cette firme:

-          Les internautes peuvent avoir des réponses à des questions qui sont saisies dans Bing

-          Les résultats sont affichés en catégories 'Logiques' telles que l'emplacement géographique par exemple, ces catégories 's'affinant' constamment

-          Les résultats sont analysés et présentés afin de trouver des réponses ou des éléments de réponse, non pas des URL (liens web)

Bling Bling (Facile)

Pour finir, Microsoft va lancer une campagne de publicité de 100 millions de dollars pour le lancement de son nouveau moteur sur le thème de:

"Bing helps you overcome search overload and find the best choice faster"

"The world doesn’t need just another search engine, it needs a decision engine."

Pour être clair, je ne suis pas encore enthousiaste, j'attends de voir si la qualité de recherche est au rendez-vous, et si elle ME parait pertinente.

Je n'ai jamais été un fan de Microsoft, mais ce qui me parait important c'est que la firme lance un pavé dans la mare, et quel qu'en soit le résultat, cela va avoir pour effet de bouger les lignes.

Comme avec l'arrivée du Palm Pre qui va s'attaquer à l'iPhone d'Apple, il se peut que je ne change pas de baril de lessive, mais quoi qu'il arrive j'accueille avec grande satisfaction le retour de la concurrence: elle permet de réveiller les leaders (assoupis) du marché.

Comme dirait Steve B: 'Google, je te vois!'

@TariqAshraf

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29 avril 2009 3 29 /04 /avril /2009 01:05

"Je ne pourrais jamais pénétrer nettement dans les choses d'en haut, si je ne suspendais mon esprit, et si je ne mêlais la subtilité de ma pensée avec l'air similaire.

Si, demeurant à terre, je regardais d'en bas les choses d'en haut, je ne découvrirais rien"

'Les Nuées'

(Tiré de 'Νεφέλαι/Nephélai' en Grec ou 'The Clouds' en Anglais)

Pièce d'Aristophane, 423

Cloud, Cloud Computing, Cloud Services: il n'y a pas plus tendance en ce moment, si ce n'est Twitter

Les industriels de l'informatique et des réseaux misent sur le nouveau concept qui consiste à centraliser des capacités informatiques dans des Data Centres et à vendre le service à la demande via un 'simple' accès web.

 

Une véritable révolution comparable à celle de l'internet et du e-commerce nous dit-on…

1 -     Un paiement plus souple

-          Facturation liée à l'usage…

-          Ajustement du service à la hausse ou à la baisse…

2 -     Une facilité et une rapidité de mise en œuvre

-          Accès à des ressources 'Hardware' dans un laps de temps relativement court.

-          Peu ou pas d'investissement (Capital Expenses: CAPEX) pour les utilisateurs.

3 -     Moult opportunités de création de valeur…

-          Moins d'obstacles techniques à l'innovation

-          Amélioration de l'interopérabilité entre des technologies très différentes…

Le Cloud est ainsi l'aboutissement d'un mouvement de fond vers la simplification et la dématérialisation des services informatiques. Le PC avait rapproché les moyens informatiques des utilisateurs mais en avait aussi imposé la complexité à tout un chacun; le Cloud lui, permet enfin de ne conserver que l'usage. La boucle serait donc bouclée.

Salut les petits clous!

 

Commençons par définir la chose: Le Cloud fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités de calcul d'ordinateurs et de serveurs dédiés répartis dans le monde entier, et liés par un réseau, tel Internet. Les utilisateurs du Cloud peuvent ainsi disposer d'une puissance informatique considérable et modulable… tel que l'eau et l'électricité (ce qui correspond au concept originel 'On Demand' d'IBM)

 

Des services offrant donc des capacités de calcul et informatique au sens large, de réseau et de stockage avec:

1 -     Une absence de gestion matérielle ('Hardware Management') pour l'utilisateur du service

2 -     Des utilisateurs qui n'ont pas de couts d'infrastructure, mais plutôt des couts opérationnels qui d'ailleurs sont variables (Operational Expenses: OPEX)

3 -     Et une infrastructure très élastique en termes de capacité (à la hausse ou à la baisse)

Les Clouds remplissent les trois conditions, on peut citer comme exemples Amazon EC2, Windows Azure, Google Apps

 

Les Cloud Services, eux, ne remplissent pas la condition des coûts sous forme d'OPEX, Ils peuvent d'ailleurs être instanciés sur une couche Cloud (Le 'Software as a Service' ou SaaS est un exemple), les Cloud Services les plus connus sont Gmail, Google Docs, Yahoo! Mail, Salesforce CRM…

 

A l'image de la fée électricité il y a un siècle, la puissance de calcul et de stockage de l'information serait proposée à la consommation par des sociétés spécialisées. De ce fait, les entreprises n'auraient plus besoin de serveurs propres, mais confieraient cette ressource à une entreprise qui leur garantirait une puissance de calcul et de stockage à la demande.

Une couche logicielle de gestion des ressources et d'outils de programmation est aussi proposée par les propriétaires de Cloud Computing et ce de manière à rendre utilisable par le plus grand nombre ces ressources informatiques sans plonger dans les méandres de la technique.

De plus le Cloud Computing permet un accès simultané à l'architecture de la part de plusieurs utilisateurs, et en plusieurs endroits. Grâce à des performances réseau en croissance constante, le 'Hardware' peut être situé à une distance très importante de l'utilisateur du service.

La capacité peut être ajustée à la hausse et à baisse, dynamiquement et instantanément (ce qui constitue la vraie différence avec des hébergeurs).

C'est dans cette optique que les logiciels en ligne tels que les suites collaboratives peuvent être perçues comme la partie logicielle émergée de cette nouvelle manière de concevoir l'informatique. De même, les systèmes d'exploitation pourraient être proposés à distance. Sur ce point, les technologies de virtualisation, très en vogue à l'heure actuelle, pourraient s'intégrer à plein dans le concept de Cloud Computing.

La tête dans les nuages

En théorie, les avantages de ce système sont multiples. En 2009, 100 milliards de dollars vont être investis dans les serveurs d'entreprise (Source: IDC). Mais ces derniers ne sont utilisés qu'à 10 % (en moyenne) de leur capacité.

En mutualisant l'usage des serveurs, on estime que l'on pourrait au moins doubler leur taux d'utilisation. Alors que la crise économique pousse les entreprises à optimiser leurs achats informatiques, les fournisseurs de grands serveurs, comme HP, IBM ou Sun, et plus récemment Cisco (qui lui, maitrise le réseau), se sont donc lancés dans la course.

D'autres acteurs majeurs de l'informatique en réseau ont décidé d'y participer. En particulier Microsoft - qui a présenté un système d'exploitation virtuel baptisé Windows Azure - et bien sur Google: la firme de Mountain View est le champion des Cloud Services dans un premier temps  avec Gmail, Gdrive, Google Calendar puis du Cloud Computing (Google Apps).

Un mouvement stratégique planifié depuis longtemps, comme l'indique la construction de Data Centres massifs lancée depuis déjà plus de 5 ans par Google.

Amazon a été une des premières entreprises à proposer par l'intermédiaire de ses outils S3 (Simple Storage Service) et EC2 (Elastic Compute Cloud) du stockage et de la puissance de calcul tirée de son infrastructure informatique pour des clients. Le New York Times est par ailleurs client d'Amazon et utilise le service S3 pour ses archives en ligne.

Des clous oui!

…mais nous sommes encore loin du Cloud Computing en tant que service de type Utility: facile d'accès et fiable, comme peuvent l'être l'eau et l'électricité… il reste encore quelques obstacles à lever.

1 -     Exigence de Sécurité ('Sans Maitrise, la puissance n'est rien')

Il existe une problématique de sécurité liée à la nature même du Cloud Computing: les données à traiter sont partagées entre la société cliente et son fournisseur… dans un environnement lui-même 'partagé'. Le fournisseur doit être capable de garantir la sécurité et la confidentialité des données au sortir de la firme cliente: que ce soit en termes de transport ou de traitement dans le Data Centre.

Ceci implique en interne une muraille de Chine entre les données de ses différents clients; et un chiffrage des données suffisamment puissant et crédible pour rassurer des clients confiant leurs informations sensibles (tels que les fichiers clients) à un tiers.

Bien sur cette exigence de sécurité est à comparer à toutes les vulnérabilités qui subsistent du simple fait de l'incurie ou de l'ignorance des utilisateurs (Perte d'ordinateurs portables contenant des données sensibles par des employés ou des consultants, de clés USB et autres CD Rom, Faille dans les clés WEP des réseaux WiFi etc…).

Toutefois, les solutions logicielles multi-clients ont encore du chemin à faire: comme toujours, les mesures seront prises après les premiers incidents.

2 -     Les choix en termes d'architecture (plateforme) restent d'actualité

A l'heure actuelle (et cela ne semble pas près de changer) la totalité des fournisseurs de Cloud Computing forcent leurs clients à adopter une plateforme qui leur est propre (Amazon Web Services, Google Apps…). La plupart des sociétés possèdent plusieurs plateformes… donc dans le principe elles devraient adopter plusieurs fournisseurs… ce qui va à l'encontre de l'optimisation recherchée. L'obstacle à l'interopérabilité étant de fait plus commercial que technique, il est probable que cette situation perdure tant qu'un standard de fait ne se sera imposé, permettant l'interopérabilité des solutions (une polémique a déjà défrayé la chronique entre IBM, et Amazon, mais elle constitue un sujet à part entière)

3 -     La fiabilité n'est pas encore totale (My SLA is better than your SLA)

Cette année, les services Google Apps, Windows Azure et Amazon S3 ont été plusieurs fois indisponibles, et certains utilisateurs rapportent des problèmes réguliers de lenteur quand le service est censé être 'disponible'.

Bien sur cela arrive de même lorsque les services et les plateformes informatiques sont hébergés au sein de l'entreprise, toutefois la communication autour du problème est bien meilleure et des solutions de remplacement (Fail-over par exemple) existent.

Le Cloud Computing doit se convertir à des Services Level Agreements (SLAs) alignés sur les standards du marché; ce qui peut s'avérer difficile quand la qualité de service dépend de la disponibilité d'un réseau de transport que l'on ne maîtrise pas, et sur lequel les pirates informatiques ont développé des attaques très puissantes de déni de service souvent préludes à de l'extorsion.

4 -     La localisation des serveurs de Cloud Computing est un facteur discriminant

Au risque d'en décevoir certains, Il n'y a aucune Magie: pour permettre le Cloud Computing, il faut des serveurs, dans des Data Centres… et c'est bien là que réside le problème, car la localisation de ces derniers décide de la loi applicable… aux données.

Par exemple, le gouvernement Canadien a des réticences à ce que ses agences utilisent un service hébergé dans des serveurs aux Etats-Unis, car selon l'US Patriot Act, le gouvernement américain peut y avoir très facilement accès s'il le décide…

Plus prosaïquement il est nécessaire d'avoir des Data Centres proches géographiquement de leurs clients pour prévenir toute latence dans les services proposés.

5 -     Tout ne sera pas balancé dans le tonneau du Cloud Computing

Vitesse de traitement de données (en factorisant la latence), nature des données traitées (et risque associé) ainsi que le RoI sont autant de critères importants avant de penser à traiter ces données en dehors du périmètre de l'entreprise, et ce d'autant plus que les éléments constitutifs d'un Data Centre sont disponibles à l'achat pour les sociétés d'une certaine taille.

Gageons que le Cloud proposera une solution simple et souple, qui restera plus chère pour les grandes entreprises à l'usage (en termes de cout 'unitaire') que l'achat et l'exploitation d'infrastructures en propre.

Les solutions proposées actuellement visent d'ailleurs essentiellement les PME. Quant aux groupes, beaucoup de firmes  (comme General Electric par exemple) ont leurs propres Data Centres (internes ou hébergés) qui jouent le rôle d'un Cloud Computing interne. Plus de problème de sécurité (tout le monde étant derrière son firewall) et une logique de fournisseur interne qui -en principe- met la pression sur les SLA et les couts.

Le Cloud Computing est donc une tendance prometteuse, mais la révolution ne fait pas partie du futur immédiat, les entreprises n'externaliseront pas toute leur informatique dans le Cloud Computing: ce dernier fournira toutefois un bon benchmark pour tous les calculs de RoI (Return on Investment) d'externalisation de pans de la DSI…

Avec l'idée majeure que même si le Cloud Computing peut couter plus cher qu'un service 'hébergé' en interne, il ne coute rien ou très peu quand on ne l'utilise pas…d'où l'intérêt d'intégrer la notion de TCO (Total Cost of Ownership) dans toute analyse de scénarii.

OPEX 'de droit Divin'?

 

La question du choix entre OPEX et CAPEX n'est d'ailleurs pas forcément si simple que cela… l'utilisation de capital vs cash flow est une décision qui n'a pas d'impact sur le long terme en ce qui concerne le RoI pour une entreprise bien gérée.

Le CAPEX ne constitue pas un péché capital, et les OPEX ne sont pas forcément 'bénis des dieux': c'est un choix qui relève des dirigeants (Directeur Général, Directeur Financier et Directeur des SI) et ce en factorisant plusieurs paramètres: opérationnels bien sur, mais aussi comptables et fiscaux…

Vincent Bouder

Tariq Ashraf (@TariqAshraf)

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14 avril 2009 2 14 /04 /avril /2009 22:04

Skype, le service de téléphonie Internet d'eBay a lancé il y a peu, une application pour l'iPhone, sonnant la charge du 'mobile'. Ce faisant, Skype aborde une phase cruciale de son business plan.

 

Skype permet des appels gratuits entre utilisateurs du service, et des appels payants à moindre cout vers les numéros de téléphone fixe et mobiles, et ce grâce à la Voix sur IP (VoIP).

 

La croissance fulgurante du nombre d'abonnés tient en premier lieu à son marché américain, où les appels longue distance (hors de l'état de résidence) ont toujours été d'un cout très élevé, et où Skype a pu permettre des appels moins chers, voire gratuits (les fameux 'Free long-distance calls')

 

Cependant le concept de gratuité dans le cas de Skype Mobile est un concept somme toute assez relatif, ne serait-ce que parce que l'opérateur AT&T -qui détient l'exclusivité de l'iPhone aux Etats Unis- ne permet pas l'utilisation de la VoIP sur son réseau mobile (comme la plupart des opérateurs, en Allemagne et en France notamment).

 

Ainsi les clients 'iPhone' de l'opérateur qui dépensent 70 dollars par mois pour leur abonnement, vont devoir utiliser Skype via le WiFi… de même il faudra être connecté afin de recevoir des notifications d'appels via l'application: ce qui rajoute tout de même certaines contraintes à l'utilisation du service, ne serait-ce qu'un fil à la patte…

 

The numbers just don't add up

 

Le modèle et les chiffres de Skype me sont toujours apparus comme quelque peu… curieux.

Ne vous méprenez pas, le service est de grande qualité, même si je ne l'utilise que peu j'avoue.

En 2005 eBay a payé 3,1 milliards de dollars pour Skype, en grande partie pour la marque, et pour le 'first-mover advantage'.

-          Skype reste très populaire et sa croissance est fulgurante, avec 350 000 nouveaux utilisateurs…par jour.

-          En 2008 8% des appels internationaux aux Etats-Unis ont été effectués par le biais de l'application, ce qui fait de Skype le premier opérateur de trafic international aux Etats-Unis. (Source: TeleGeography)

 

 

Paradoxalement plus le service devient populaire, moins il est nécessaire de payer pour les appels, ceux-ci étant gratuits entre utilisateurs du service.

Malgré la base installée de 405 millions d'utilisateurs à fin 2008, peu sont enclins à sortir leur porte monnaie: l'ARPU (Average Revenue Per User) moyen n'est que de 1,35 dollar par…an.

 

ebay veut doubler les revenus à 1 milliard de dollars en 2011, ce qui parait très ambitieux…même si la marge brute est de 20%. La récente offensive de Skype sur le marché entreprise (intégration avec les PBX via le Session Initiation Protocol ou SIP, ouverture open source du codec audio 'maison' nommé SILK) répond à cette recherche de valeur.


Héritier du modèle internet, il y a fort à parier qu'une fois sa popularité assurée, Skype ne trouve que des revenus 'indirects': valorisation de sa base clients (publicité, partenariats), Facturation du logiciel plutôt que de son usage (upgrades, solutions premium)…


Avec le risque de perdre de son attractivité alors que la VoIP se banalise et que les géants Google (Google Voice notamment) et Microsoft forts de leur base clients ne se lancent dans un véritable Blitzkrieg.

 

Beggars cannot be Chosers

 

Il ne semble d'ailleurs que les nouveaux produits de la firme ne soient qu'une tentative d'embellir la mariée: dès que les conditions de marché s'amélioreront, Skype ferait "un très bon business indépendant" selon le PDG d'eBay, John Donahoe.

 

Selon le Wall Street Journal, Les fondateurs de la startup, Niklas Zennstorm et Janus Friis seraient en négociation avec des firmes de Private Equity (KKR, Warburg Pincus, Providence Equity Partners & Elevation Partners) pour lever  des fonds en vue de racheter Skype à eBay.

Le prix proposé serait d'un milliard de dollars, contre un prix de vente attendu par eBay d'1,7 millard…

 

En réalité les options d'eBay sont limitées, Skype et la firme Joltid, (Société contrôlée par Messieurs…Friis et Zennstrom) sont engagés dans une véritable bataille judiciaire: lors du rachat de Skype, le PDG d'eBay de l'époque, Meg Whitman a permis aux fondateurs de garder la propriété et l'usage de la technologie qui est au cœur du fonctionnement du service… ces derniers estiment qu'eBay/Skype les empêche de mettre en œuvre cette clause du contrat.

 

Le tribunal tranchera sur le périmètre et les modalités d'exercice de cet accord, mais de fait, eBay a les mains liées comme communiqué à la SEC: "Although Skype is confident of its legal position, as with any litigation there is the possibility of an adverse result if the matter is not resolved through negotiation. In such event, Skype would be adversely affected and the continued operation of Skype’s business as currently conducted would likely not be possible"

 

La neutralité somme toute, c'est assez surfait ma bonne dame…

 

Les opérateurs US quand à eux; répondent à cette menace en lançant les forfaits illimités ('All you can eat'), certes très chers, le but étant de limiter l'attrait du service, qu'il soit mobile ou non. Il s'agit toutefois d'une bataille d'arrière-garde quand on sait à quel point la facturation des appels longue-distance sur le fixe est disproportionnée au regard de la capacité des réseaux de données depuis le déploiement massif des années 2000.

 

Le lancement de Skype Mobile a relancé le débat sur la Mobile Neutrality ou Wireless Neutrality: comme sur Internet (Net Neutrality) la question est de savoir si les opérateurs telecoms ont le droit de restreindre les usages mobiles sur leur réseau.

 

Le régulateur Américain des Telecoms et des Media (FCC) a -jusqu'ici- défendu la Net Neutrality: les fournisseurs d'accès internet ne peuvent restreindre ou tarifer différemment l'accès à des sites web qui sont forts consommateurs de bande passante comme les YouTube ou autres Hulu par exemple. Les usages comme pour le Peer-to-Peer eux, peuvent être restreints.


L'argument des opérateurs sur le sujet est que ces sites leur coutent une fortune en capacité réseau en accaparant la bande passante et qu'ils doivent maintenir la qualité de service pour l'ensemble des utilisateurs… ce qui nécessiterait d'ajouter des capacités réseau, dépenses auxquelles ni les sites comme Youtube, ni les utilisateurs ne contribuent.

 

Pour les réseaux mobiles, le raisonnement est quelque peu différent, il existe en effet plusieurs types de limitations, notamment en ce qui concerne l'augmentation de bande passante.

-          En termes techniques pour le RAN (Radio Access Network): le nombre de stations de base (antennes).

-          En termes de négociation commerciale: nombre de sites accueillant les stations de base.

-          En termes de régulation: disponibilité des fréquences radio.

 

 

Pour résumer, non seulement les coûts d'exploitation des réseaux radio et des réseaux terrestres sont sans commune mesure, mais les investissements sur les réseaux radio, notamment en data, sont encore trop récents pour pouvoir légitimement les considérer comme totalement amortis. Les antennes ne sont pas prêtes de subir le même sort que la "mine de cuivre".

 

Dans tes rêves…

 

La Net Neutrality ne peut se transposer telle quelle au mobile…  en termes économiques simples, un opérateur ne peut mettre en danger son cœur d'activité en ouvrant son réseau à tous les types d'usages, et ce sans plafonnement dans le cadre des usages qui sont autorisés (le régulateur et les autorités de la concurrence étant en position d'éviter les abus dans le domaine).


D'ailleurs, il y a fort à parier qu'une ouverture inconsidérée des réseaux data mobiles (GPRS, 3G) à une application aussi gourmande en bande passante, que la  VoIP engorgerait rapidement le réseau et ne satisferait personne. A l'instar du P2P, les opérateurs peuvent donc s'appuyer sur ce double argument technique et économique afin de ne pas ouvrir leurs tuyaux à ce type d'usage.

 

Au-delà de l'interdiction d'utilisation de la VoIP (et du Peer-to-Peer) sur les réseaux mobiles évoqués précédemment, des opérateurs comme Deutsche Telekom envisagent le blocage pur et simple de l'application sur les iPhones qu'ils vendent.

 

Si on peut comprendre la logique d'une telle décision, il est difficile de justifier la stratégie qui consiste à enfermer ses clients dans un enclos (Wall Garden) qui l'oblige à utiliser les services de l'opérateur…

 

Verizon Wireless l'a d'ailleurs appris à ses dépens, l'opérateur a été condamné l'année dernière par la Justice américaine: il avait désactivé les fonctionnalités radio Bluetooth des téléphones qu'il vendait, et ce sans le mentionner à ses clients, le but étant d'empêcher l'envoi de fichiers à d'autres terminaux par ce biais et d'obliger les clients à utiliser les services payants de l'opérateur (MMS ou service de partage 'maison')…

 

Pour autant, l'arrivée de cette application, combinée avec la profusion croissante de hotspots WiFi en zone urbaine dense (souvent gratuits, parfois de l'initiative même des opérateurs via leurs "box") constitue une réelle menace pour les revenus de la voix, cette 'vache à lait' des opérateurs. Si elle venait à se démocratiser, le manque patent de lisibilité et de légitimité du coût de la voix sur mobile face à cette solution risquerait de remettre en cause la sacro-sainte tarification différentiée voix-data.

 

Cela pourrait constituer le signe annonciateur de la convergence si longtemps prophétisée…

 

If You Build It, They Will Come…then what?

 

Skype et ses futurs propriétaires devront gérer la transition vers un nouveau modèle… empreint de rentabilité, que cela soit pour la fourniture d'un service seul ou d'un service packagé.

Quoi qu'il en soit, je n'en démords pas: la seule gratuité est un point de départ douteux pour un nouveau business… particulièrement dans les Telecoms.


Vincent Bouder
Tariq Ashraf (@TariqAshraf)

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30 mars 2009 1 30 /03 /mars /2009 22:05

En ces temps printaniers, mais difficiles pour les banques, Barclays -qui a commencé l'année avec de bons résultats- demeure (encore) à la manœuvre:

En effet la banque a lancé le processus de vente d'iShares, une partie de Barclays Global Investors la Division de Gestion d'Actifs de la banque.

 

iShares, qui est à la base du succès de Barclays Capital (la banque d'affaires de Barclays), est le leader mondial des ETF ou Exchange-Traded Funds et l'un des pionniers du secteur.

Plus connu sous le nom de 'trackers', les ETF sont des fonds indiciels côtés en bourse:

Ils répliquent la performance d'un indice et permettent aux investisseurs de détenir l'équivalent de l'indice en question sans avoir besoin d'acheter toutes les actions qui composent le dit-indice.

 

L'Etat? Moi, jamais!

 

Pourquoi mettre iShares sur le marché?

 

Parce que John Varley, le Directeur Général de la Banque, a jusqu'à maintenant résisté à toute garantie publique pour renforcer son capital: selon lui une telle aide et les conditions attachées limiteraient ses marges de manœuvres (en termes de changement de périmètre de la banque mais aussi et de traitements et salaires) à l'avenir… il s'est donc tourné vers des investisseurs du Golfe en fin d'année dernière et a reçu 7 milliards de livres…

 

La banque a beaucoup moins de créances douteuses (Hypothèques et autres crédits) que ses rivales Royal Bank of Scotland et Lloyds Banking Group, qui ont choisi de participer au programme d'aide publique des banques.

 

L''extreme stress test' de la Financial Services Authority  permettant de vérifier la solidité du bilan des banques, a d'ailleurs démontré que Barclays n'avait pas de besoin (en termes prudentiels) de capitaux supplémentaires (Ce qui a valu à l'action d'augmenter de 24% à la séance de vendredi dernier)

 

Mais la banque se trouve -paradoxalement- dans la même situation que ses consœurs européennes, notamment françaises: avec un ratio de capital Core Tier One de 6,7% (Indicateur clé de la solidité du bilan d'une banque) Barclays reste moins bien capitalisée que RBS (14,5%) et Lloyds (12,4%).

 

Barclays est donc en négociation avec des acheteurs potentiels comme Goldman Sachs, Bain Capital, et un consortium dont Hellman & Friedman comme chef de file.

 

Alchemy in motion

 

Un proverbe anglais proclame que "Necessity, is the mother of invention" (extrait de Gulliver de Swift), on pourrait appliquer ce dernier à Barclays, tant la banque est créative pour lever des capitaux…

 

Le prix annoncé d'iShares est de 4 milliards de livres, soit 1,8% des fonds gérés, ce qui constitue un multiple de valorisation relativement élevé. Si on applique le même multiple à l'ensemble de Barclays Global Investors (qui gère 1000 milliards de livres d'actifs) on arrive à une valorisation de 18 milliards…

 

Ce qui est d'autant plus élevé que la capitalisation boursière de Barclays est de… 10 milliards (avant la séance de vendredi)

 

Cela implique que les autres activités de Barclays (Banque d'affaires et Banque de détail) ont une valeur négative… ou alternativement que la banque a encore réussi un coup de Maitre, en valorisant sa division ETF.

 

Les acheteurs semblent d'ailleurs se bousculer au portillon, tant les conditions de vente sont avantageuses: Barclays va prêter 80% de la somme à l'acheteur d'iShares.

 

Cette pratique appelée aussi Vendor Financing est rarement une bonne idée, mais dans ce cas précis peut constituer un vrai atout gagnant:

-          A un prix de vente de 4 milliards de livres, Barclays devra prêter 3,2 milliards de livres à l'acheteur.

-          La banque devra sécuriser l'équivalent de 10% de cette somme, soit 320 millions… et en retour récupère 4 milliards pour renforcer son capital (d'autant plus élevé qu'iShares a été crée 'from scratch', Barclays n'ayant développé ce business que par croissance organique).

 

 

Ce deal peut paraître compliqué, voire alambiqué, mais il permet aux dirigeants de la banque, John Varley et Bob Diamond, de renforcer les fonds propres de la banque, d'éviter l'aide contraignante de l'Etat Britannique, et surtout d'attendre tranquillement le mois de Juin, date à laquelle expirent les clauses de non-dilution des actionnaires du Golfe: la banque pourra dès lors lever des capitaux 'privés' (Private Capital).


 

Dans un marché haussier (Bull Market) tout le monde se croit Mathématicien…

Dans un marché baissier (Bear Market), tout le monde se découvre Philosophe.

 

Quelque soit le marché, les dirigeants de Barclays restent des Maitres Stratèges… certains diraient même des Alchimistes…

 
@TariqAshraf

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